【正文】 　　不過，隨著企業(yè)股權(quán)多元化、全流通化，及二級市場價格的合理化，相信標購會逐漸成為控制權(quán)收購戰(zhàn)的一柄利刃，也許不久，就會爆發(fā)轟轟烈烈的標購大戰(zhàn)。非流通股一般按每股凈值適當溢價，而流通股則要參考市價(A、B、H股等不同流通股的市價落差又很大)，給標購增添了不少技術(shù)難度。 　?。?由于標購程序簡單、成本可測等特點，向來受到敵意收購者的青睞，也使得標購往往成為敵意收購的代名詞。 　　＊ 雖然是否接受標購條件、確定售出股份數(shù)量是股東的權(quán)利，但標購能否成功與目標公司董事會的態(tài)度密切相關(guān)。 　?。?收購人為促成標購成功，須大力宣傳企業(yè)形象，通告一系列重組整改目標公司的計劃、方案，期以引起廣大股東的共鳴。 　?。?標購價格舉足輕重。標購分自愿和強制兩種方式，前者指收購方出于控制權(quán)結(jié)構(gòu)考慮，自愿向市場發(fā)出標購要約的行為，后者則依據(jù)法律規(guī)定的強制義務發(fā)生，如我國《證券法》規(guī)定持股30%以上須發(fā)出全面要約，除非獲得主管機關(guān)的豁免。如此林林總總，難怪上市公司治理結(jié)構(gòu)問題成了證券市場的“軟肋”，屢屢爆發(fā)的驚天大案、形形色色的控制權(quán)之爭，背后無一不與此有必然聯(lián)系。 　　外部監(jiān)管不力。 　　信息披露不透明。 作者：isay 2005310 05:59 　 回復此發(fā)言 14 新財富：爭奪董事會實戰(zhàn)手冊 　　績效評價與激勵約束機制不完善。監(jiān)事會本是對公司、董事會、高管人員的監(jiān)督機構(gòu)，但事與愿違，任何一名監(jiān)事，都與公司或控制權(quán)人關(guān)系密切，否則根本當不上監(jiān)事，其獨立性可想而知。由此，董事會在權(quán)力日趨膨脹的同時，決策、運作程序卻遠未規(guī)范，濫用權(quán)力的現(xiàn)象滋生無數(shù)。董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中位居核心。直到2000年5月18日修訂的《上市公司股東大會規(guī)范意見》才首次確立了關(guān)聯(lián)交易股東的表決權(quán)回避制。由于關(guān)聯(lián)股東的“表決權(quán)回避制”未被《公司法》采納，很長時間里，關(guān)聯(lián)股東(往往是控制股東)和小股東一樣，“一股一票”地享有同等的投票權(quán)。公司董事會、管理層組成的內(nèi)部人群體，掌控著上市公司的前途命運，謀取的卻是小集團的私利；既罔顧國家利益，又漠視公眾股東利益。勢單力薄的小股東只得選擇“以腳投票”?！耙还瑟毚蟆痹炀土恕案叨燃瘷?quán)”的治理結(jié)構(gòu)：如董事會成員70%左右來自股東單位的派遣；來自第一大股東的人數(shù)超過董事會總?cè)藬?shù)的50%等。主要問題如下： 　　一股獨大。隨著上市公司治理結(jié)構(gòu)的逐步建立，控制權(quán)的交易市場初具規(guī)模，控制權(quán)之爭也因此風生水起，且益發(fā)千姿百態(tài)。最慘的要數(shù)“寧馨兒”，白白成了“艾史迪”的犧牲品，而且還因償還不是自己欠下的巨額債務與公司監(jiān)事會、管理層大動干戈，苦心組建的新董事會也成了“流亡政府”。 　　股東與管理層/董事會與監(jiān)事會/董事會與管理層之爭。股東追求其所持股權(quán)價值的最大化，而董事會更強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，說白了就是不能讓位。一旦關(guān)聯(lián)交易定價顯失公平(大股東自動讓利者除外)，非關(guān)聯(lián)股東的利益不免有被侵蝕之嫌，發(fā)生爭議也就在所難免。 　　關(guān)聯(lián)股東與非關(guān)聯(lián)股東之爭。在增發(fā)方案推介會上，A股股東代表包括持股較多的基金公司反對增發(fā)方案。 典型如萬科定向增發(fā)B股案例。如高價增發(fā)、國有股減持定價過高等原因使流通股東權(quán)益被大幅度攤薄，而非流通股東獲取了超額利潤，流通股東遂“以腳投票”，發(fā)泄心中不滿。有趣的是每起案例獨具特色，絕無雷同。最常見模式。由于控制股東無節(jié)制侵占、過度開采上市公司資源，或漠視小股東群體意志，由此引發(fā)控制權(quán)之爭，如“廣西康達”。 　　特點 : 國內(nèi)公司首次出現(xiàn)“股東權(quán)益計劃”的反收購策略。“艾史迪”入主“四砂”僅一年零一個月，脫身時將償債責任轉(zhuǎn)移給了“寧馨兒”，成為引發(fā)沖突的導火線。 　　寧馨兒—四砂股份。而第一大股東“勝邦公司”(法人代表為原“勝利股份”董事長徐建國)通過關(guān)聯(lián)持股結(jié)構(gòu)緊緊控制住多數(shù)表決權(quán)，多次較量后“通百惠”未能全勝而出。 　　通百惠—勝利股份。后“華晨集團”及時介入，收購“君安”所持的“申華實業(yè)”股權(quán)，方平息了此場戰(zhàn)役。1999年3月爆發(fā)了轟動一時的“君申之爭”。上市公司控制權(quán)之爭，會推動公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，有效地平衡各利益主體關(guān)系，從而推動證券市場的發(fā)展。融資渠道的拓寬，將給收購市場增添更多活力。西方通行的過橋貸款等金融工具在國內(nèi)極為罕見。 　　融資渠道有待繼續(xù)拓展。但由于資金成本高企(與市場的高市盈率有關(guān))，標購個案遲遲無法亮相，收購人更傾向于協(xié)議收購非流通股，并設計種種迂回方案回避全面收購義務。 　　標購應當是未來收購戰(zhàn)的主要工具之一。B股價格比A股低，H股價格更低得接近凈資產(chǎn)甚至低于凈資產(chǎn)，高比例B股及H股公司可能成為外資通過二級市場收購的目標?！胞愔榧瘓F”一、二股東相差僅5%，通過二級市場發(fā)生收購戰(zhàn)的可能性很大。部分股權(quán)高度分散公司有可能爆發(fā)收購戰(zhàn)。另外，三無板塊的全流通性，可成為諸多金融創(chuàng)新工具的實驗場，蘊含極高的技術(shù)價值。比如“申華”、“萬科”、“方正”和“愛使”頻頻被舉牌。 　　1)三無概念公司。 　　股權(quán)結(jié)構(gòu)特殊的公司將成為或繼續(xù)成為控制權(quán)之爭的高發(fā)地。 　　實際上，外資已直接在流通市場展開了股權(quán)之爭?？梢灶A測，外資參與國內(nèi)上市公司的購并與重組會逐漸流行。 　　外資購并將增多。其他股東如認為反收購措施損害自己的利益，也可直接尋求司法援助。國外就曾發(fā)生過股東起訴管理層反收購不當?shù)陌咐?，法院也曾多次否決管理層的反收購措施。 　　無論采用何種反收購策略，最容易引起爭議的是反收購的“公平性”問題。 　　● 公司在股價低估時回購股份，既獲得財務收益，又提高股價，防止被收購。 　　戰(zhàn)術(shù)七 : 抬高股價 　　在收購人逐步收集流通股籌碼時，反收購方可采用抬高股價的方式，增加收購人的增持成本，一旦超過收購人的能力范圍，收購計劃自然流產(chǎn)。如“國際大廈”原第一股東為抵制二股東“開元”的收購威脅，反戈一擊，指責“開元”涉嫌虛假注冊，限制了對方董事長的自由，收購威脅暫時解除。如“麗珠集團”的管理層引進“太太藥業(yè)”，希望其他潛在股東望而卻步。甚至有些信托機構(gòu)以自己的名義代替管理層出面收購股權(quán)，如“粵麗珠”的管理層就曾與“浙江國投”達成協(xié)議，委托其收購“麗珠”股權(quán)，但不幸被主管機關(guān)叫停。 　　戰(zhàn)術(shù)四 : 管理層收購 　　由于管理層對上市公司的經(jīng)營價值較了解，公司在他們的繼續(xù)管理下更有發(fā)展空間，所以管理層收購一般會產(chǎn)生正向經(jīng)濟增加值，可籍此擊退惡意收購人的進犯。因此如果管理層有意反收購，只需大量簽定對外擔保協(xié)議，收購人自然會退避三舍了。更何況，國內(nèi)公司存在大量隱性擔保，沒有履行過信息披露手續(xù)。擔保往往意味著公司經(jīng)營風險的增加和資產(chǎn)的減少。而現(xiàn)在，大股東有意出讓股權(quán)，去年盈利增長400%，高價而沽，順理成章。原控制權(quán)人如不打算退位，公司又處于蒸蒸日上之際，則管理層很可能采用大幅度計提壞賬損失、資產(chǎn)跌價損失或在賬面一次反映歷年潛虧等手法，盡量打壓公司業(yè)績，甚至造出巨額虧損，使公司喪失籌資能力，從而趕走圍獵者。 　　● 高價購買不良資產(chǎn)。具體方式有： 　　● 低價出售“皇冠上的明珠”。 　　可想而知，一旦“青鳥”發(fā)動收購，持股比例超過20%后，無論其他股東選擇何種優(yōu)先購買權(quán)，或可以將“青鳥”的股權(quán)充分稀釋到微不足道，或可以將“搜狐”握有的大量現(xiàn)金全數(shù)分配給其他股東，收購搜狐的一大吸引力(現(xiàn)金充裕)隨之消失盡殆，“青鳥”將進退兩難。一旦有收購人持有“搜狐”股權(quán)超過20%，其他股東便有權(quán)行使優(yōu)先購買權(quán)，獲得價值等于其執(zhí)行價格2倍的優(yōu)先股，或者將其持有的股權(quán)以2倍價格出售給公司。 　　“北大青鳥”收購“搜狐”即屬前兩種方式。通常指公司面臨收購威脅時，董事會可啟動“股東權(quán)利計劃”，通過股本結(jié)構(gòu)重組，降低收購方的持股比例或表決權(quán)比例，或增加收購成本以減低公司對收購人的吸引力，達到反收購的效果。五是限制投資者增持股權(quán)，如深圳發(fā)展銀行，持有10%以上股權(quán)須董事會同意。三是董事會輪選制。 　　戰(zhàn)術(shù)一 : 公司章程設置“驅(qū)鯊條款” 　　一是公司章程將一些重要事項列為股東大會、董事會的特別決議內(nèi)容，如將董事提名、選舉董事長、對外投資等關(guān)系重大的事項列為董事會特別決議事項，要求有2/3以上董事的同意才可。 　　策略8: 　　反收購策略 　　通常，收購策略如被反收購方巧妙借用，就搖身變?yōu)榉词召徆ぞ?。但國?nèi)上市公司至今未出現(xiàn)過此類情況，往往是多方力量尋求第三方(重組方)介入，和平解決矛盾。一般收購人須承諾在一定期限內(nèi)代目標公司還款或提供相應擔保，以此換取債權(quán)人的支持。債權(quán)人可充分利用其身份，采用申請破產(chǎn)還債等手段迫公司或原大股東就范。如“ST海洋”，因巨額或有債務，可能停牌。新入主的大股東“南方同正”欲以1億元買斷“華融”，希望借此大幅度改善“海藥”的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。 　　再如“輕騎海藥”的最大債權(quán)人“華融資產(chǎn)公司”，持有“海藥”?！靶胚_”眼見債權(quán)回收無望，一紙訴狀把“鄭百文”告上法院，申請破產(chǎn)還債。這使得介入的重組方既要考慮股權(quán)重組、資產(chǎn)重組，又要全力推進債務重組。 　　策略7: 　　發(fā)揮債權(quán)人作用 　　一旦上市公司原控制權(quán)人不合理使用債務融資杠桿、公司債務融資結(jié)構(gòu)嚴重失衡時，就可能導致治理結(jié)構(gòu)的巨變。但有時，改進公司治理結(jié)構(gòu)短期內(nèi)不會提高股票的價值，但機構(gòu)投資者卻要為此付出成本，因此它們也可能迫于競爭壓力而更多關(guān)注短期利益。通常發(fā)生控制權(quán)之爭的公司是市場的焦點，股價呈巨幅波動很常見。 　　第三種 : 投反對票或拒絕投票 　　一旦機構(gòu)投資者在股東大會上投反對票或拒絕投票，小則影響決議結(jié)果，大則可能使控制權(quán)之戰(zhàn)立馬分出勝負。 　　1994年“君萬