央企建筑集團(tuán)管控模式之思考(參考版)
2025-07-01 23:45本頁(yè)面
【正文】 母元林15白萬(wàn)綱1年《集團(tuán)管控之戰(zhàn)略管控》中國(guó)發(fā)展出版社日4.月年年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃》（核建發(fā)（2015）130號(hào)文）2.《中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司以上僅僅是筆者站在成員單位的角度上，對(duì)中國(guó)核建集團(tuán)管控模式的一點(diǎn)思考，由于筆者并非從事戰(zhàn)略管理研究者，其中如有不確切之處，請(qǐng)予以批評(píng)指正。其總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，同時(shí)總部把更多的工作是放在宏觀管理上，也就是總部必須把更多精力花在宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、變革與體系整合三大功能的發(fā)揮上。在服務(wù)層面則要求集團(tuán)總部打造和擁有協(xié)同整合職能，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。明確總部職能定位集團(tuán)總部的功能定位，概括起來(lái)可以說(shuō)是“指揮和服務(wù)”。今后要做的，是進(jìn)一步賦予子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)欲權(quán)利，使他們真正能夠根據(jù)公司法和章程，行使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)等權(quán)利。成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由這些機(jī)構(gòu)來(lái)決策。這遠(yuǎn)比在子公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中通過(guò)對(duì)子公司操作事項(xiàng)的層層審批這種“事中干預(yù)”和通過(guò)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等事后分析和發(fā)現(xiàn)子公司運(yùn)作過(guò)程的問(wèn)題與紕漏的“事后控制”的效果要好的多。完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，責(zé)權(quán)利匹配公司治理是企業(yè)最根源的層面，也是集團(tuán)管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一。因此，集團(tuán)應(yīng)簡(jiǎn)政放權(quán)，激發(fā)這些骨干成員單位充分的積極性與自主性，釋放其活力，促使其不斷開拓市場(chǎng)，做大規(guī)模，以貫徹實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展略。億元，仍然存在做大規(guī)模的迫切需要。年底，集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為截止要達(dá)到這一目標(biāo)，必須從以下方面加以完善：1.（四）核建集團(tuán)實(shí)行戰(zhàn)略管控的幾點(diǎn)思考當(dāng)前核建集團(tuán)對(duì)各成員單位的管控，許多地方還帶有操作型管控的色彩，這在一定程度上制約了子公司的發(fā)展，同時(shí)也未能達(dá)到管控的效果。”政府層面的“中央與地方”的關(guān)系，到了企業(yè)，就是集團(tuán)總部與下屬各子公司的關(guān)系。毛主席在分析了中央與地方的關(guān)系后，指出綜合上述因素，筆者認(rèn)為：對(duì)于骨干成員單位，戰(zhàn)略管控應(yīng)是目前最適合的管控模式。（二）集團(tuán)管控模式之選擇戰(zhàn)略管控筆者所在的中核二二公司，即是中國(guó)核建集團(tuán)的骨干成員單位之一，因此，筆者站在骨干成員單位的立場(chǎng)上，希望通過(guò)合理的集團(tuán)管控模式，釋放骨干成員單位活力、激發(fā)骨干成員單位積極性和主動(dòng)性，創(chuàng)造更好的效益，促進(jìn)集團(tuán)整體發(fā)展。這16年根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)重組改制并上市有關(guān)事項(xiàng)的批復(fù)》成立的中國(guó)核工業(yè)建設(shè)股份有限公司。其中，承擔(dān)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的為1家全資子公司：中核投資、中核房、中核華建資產(chǎn)、核建清潔能源，5中國(guó)核建集團(tuán)目前為總部子公司的組織體制，總部設(shè)置了職能部門，并擁有4692014“以核為主、兩業(yè)并重、適度多元”的發(fā)展戰(zhàn)略。在主業(yè)“軍工工程，核電工程、核能利用，核工程技術(shù)研究、服務(wù)”之外，積極拓展業(yè)務(wù)。1999從以上分析可以看出，中鐵因總部對(duì)具體子公司由于其深入運(yùn)營(yíng)層面程度不同而對(duì)應(yīng)采取了不同的操作模式，但整體以戰(zhàn)略管控為主，尤其是對(duì)骨干子公司如中鐵一局等。中鐵置業(yè)是中鐵的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司，由于房地產(chǎn)項(xiàng)目一般設(shè)計(jì)到大量的資源整合，啟動(dòng)用的資源較多，總部對(duì)其是操作管理型的管控模式。
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