【正文】 【參考文獻】[1]趙曙明,高素英,耿春杰. 戰(zhàn)略國際人力資源管理與企業(yè)績效關(guān)系研究——基于在華 跨國企業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)[J]. 南開管理評論,2011,01:2835. [2]孟慶波. 國際人力資源管理的一個案例與四種視角[J]. 中國石化,2006,02:3233. [3]謝凌玲,謝東. 戰(zhàn)略人力資源管理研究的新進展[J]. 當(dāng)代經(jīng)濟管 理,2005,06:128130. [4]韓麗麗. 中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團國際人力資源管理為例 [J]. 消費導(dǎo)刊,2008,09:104+63. [5]王利紅. 國際人力資源管理發(fā)展趨勢分析[J]. 化工管理,2011,07:5860. [6]梁伯樞. 打造中國的國際人力資源管理師——訪國際人力資源協(xié)會執(zhí)行總裁尼爾這里特別感謝老師給予此次團隊協(xié)作參與完成作業(yè)的機會，感謝每一位團隊成員的辛勤努力，最后我們團隊希望以TCL集團“整體至上”企業(yè)理念中的一句話作為總結(jié)：人的價值永遠大過物的價值，整體價值永遠大過個體和局部的價值。在將近兩周忙碌的課題研究過程中，課題研究團隊成員發(fā)揮出各自的看家本領(lǐng)，通過一次次的針對性探討、激烈的辯論、細心地總結(jié)，我們的最終成果體現(xiàn)在了這篇文章中，同時也體現(xiàn)在團隊協(xié)作的快樂與收獲中。正因如此，我們才避免了許多錯誤，真正體會到了團隊協(xié)作的力量。在編寫分析報告的過程中，我們按照整體框架來一部分一部分的整理，整理每一部分的過程中，小組成員都參與了進來，而不是每一部分由不同的人來整理，這樣保證了分析報告的完整性和連貫性，使每一位成員都真正從中學(xué)到了知識，總結(jié)了經(jīng)驗。泰耶、李景華、張義 著等。D道林、馬里恩整個課題報告從開始準備到完成，共經(jīng)歷了一周半的時間，為了了解更多的專業(yè)知識，從專業(yè)的角度分析案例，小組成員在圖書館參閱了大量書籍，其中主要包括：《國際企業(yè)：人力資源管理》（第四版）趙曙明 著；《國際人力資源管理》（第五版）趙曙明、劉艷、彼得首先通過總結(jié)海爾集團在國際人力資源管理中三個層次成功經(jīng)驗，之后將TCL集團與海爾集團進行對比，反映TCL集團與海爾集團在國際人力資源管理存在的差異。 II TCL集團國際化背景下的組織基礎(chǔ)變化與人力資源管理分析通過對于TCL集團國際化進程的案例分析，由此分析了TCL集團國際化之路的兩個主要階段各自的組織基礎(chǔ)，并依據(jù)資料總結(jié)兩個階段在國際人力資源管理中各自表現(xiàn)出來的優(yōu)點和暴露的缺點。本課題以TCL集團的國際化之路為具體的分析對象，采用實證案例研究、定性對比分析的方法，對國際人力資源管理的組織基礎(chǔ)進行研究。IV 員工的自我學(xué)習(xí)與組織的培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織在目前的研究領(lǐng)域是個熱門的話題，員工學(xué)習(xí)才是組織學(xué)習(xí)的目的，一方面在應(yīng)對組織變革和國際市場形勢變化的時候，我們的企業(yè)應(yīng)該促進員工學(xué)習(xí)應(yīng)變能力，既要自我學(xué)習(xí)自我提高，也應(yīng)該有企業(yè)錄用、考評中體現(xiàn)學(xué)習(xí)重要性；另一方面，企業(yè)培訓(xùn)與培養(yǎng)一直是企業(yè)員工進步的重要方式，不論是在職培養(yǎng)還是在校培養(yǎng)等都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。同時我們的企業(yè)同時在做創(chuàng)新型組織，將員工創(chuàng)新作為員工績效考評的重點，因此員工必須具有自身充分的靈活性。III 充分的信任與組織的整體協(xié)調(diào)員工是組織存在的細胞，員工活動的行為組成了組織的整體行為，應(yīng)該正確處理組織行為與員工行為的關(guān)系。因此為了留住人才，我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變理念，差異化處理來自各地區(qū)各民族的人才。其實在TCL集團的本土化過程與海爾集團人才培養(yǎng)中我們可以看出人才對企業(yè)國際市場發(fā)展日益的重要。企業(yè)要向發(fā)展的更好，就要實現(xiàn)人才的本土化，積極廣泛的人才獲取，拓展自己的人才選用范圍與標準。 國際化歷程中應(yīng)對策略 I 廣泛的人才招攬與本土化的人才戰(zhàn)略企業(yè)的國際化發(fā)展必須是依靠一批具備國際化視野和能力的員工進行實現(xiàn)。III 企業(yè)組織的不斷變革組織基礎(chǔ)一直是人力資源管理的前提，人力資源管理必須與組織基礎(chǔ)相匹配，特別是在國際化的背景下，由于面臨著不同的文化、不同的市場環(huán)境，對人力資源管理來說是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。主要可歸結(jié)為以下三方面： I 人才的培養(yǎng)與保留人才國際化作為企業(yè)國際化的重要內(nèi)容，對于企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，特別是如何加速培養(yǎng)本地的國際化的人才方面，如何使人才不流失，是一個很大的挑戰(zhàn)。從以上的對比來看，TCL集團在國際人力資源管理的過程中還有很多路要走，特別是面對今后TCL集團在國際化進程中組織基礎(chǔ)不斷的調(diào)整，組織架構(gòu)不斷龐大的基礎(chǔ)之上，TCL集團在國際化進程中完全可以借鑒包括海爾集團等知名企業(yè)在國際化組織基礎(chǔ)之上的國際人力資源管理的成功經(jīng)驗，以我為主，為我所用。最后是體現(xiàn)在市場競爭轉(zhuǎn)化成為對員工嚴苛要求上要求，TCL集團與海爾集團都在國際化進程中總結(jié)經(jīng)驗，對于職工的要求也不斷提高，但是根據(jù)本課題的研究對比，海爾集團能發(fā)展的目前的水平與其對員工嚴格要求是分不開的，海爾集團對于員工要求更是高于TCL集團，特別是體現(xiàn)在員工定位上。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。而海爾集團秉承著“現(xiàn)有市場后有工廠”的國際化原則，因此海爾清醒地認識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，并占領(lǐng)國際市場，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。其次，投入不同，海爾集團人力投入更大。導(dǎo)致組織基礎(chǔ)原因是海爾集團的國際化道路比TCL集團走得更早、更寬、更快，這就要求海爾集團在組織基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，為了更好地管理來自不同國家、不同地區(qū)的各類人才，海爾集團必須在國際人力資源管理的方式方法上下功夫，正式海爾集團在國際人力資源管理的不斷探索，海爾集團的國際人力資源管理的體系更加完善，也更能適應(yīng)海爾集團組織架構(gòu)不斷擴大、網(wǎng)絡(luò)化趨勢明顯等諸多特點。同時，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制，這對于充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用?？傊?，海爾的發(fā)展和成功對于尚處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)界來說確實是個奇跡，但這個奇跡的背后是海爾“以人為本”的現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 而戰(zhàn)略理念和管理制度層面的契合，乃是建立在扎實嚴密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上的，當(dāng)然這種“扎實嚴密”不是要求員工亦步亦趨、唯唯諾諾，而是激勵在勤奮敬業(yè)的前提下積極創(chuàng)新，“要做正確的事，而不是正確地做事”，時時告誡員工“能力，不在于你擁有多少，而在于你能夠利用多少”。與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“OEC管理”，與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”，與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略子目標是“國際化的企業(yè)，國際化的人”。 海爾集團國際人力資源管理的成功經(jīng)驗1984年，海爾集團在我國改革開放事業(yè)剛剛起步的時候就已經(jīng)在國內(nèi)外獲得了很高的美譽，海爾的國際化之路，要遠遠的早于我國的大部分行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè)，海爾集團的在不斷變化的組織基礎(chǔ)上的國際人力資源管理成功經(jīng)驗一直以來成為人們津津樂道的研究對象。在與法國的合營企業(yè)中，制定的薪酬計劃只能被中國本地的員工接受而被一部分法國員工所不能接受，因此大大影響了工作的積極性，并且流失了大量人才，這是企業(yè)的一大損失。這是導(dǎo)致在法國的合營企業(yè)遠遠沒有在越南的子公司成功的主要原因之一。越南本地的管理人員對越南市場的了解更加透徹，而且中國和越南的文化差異并不是太大，因而企業(yè)內(nèi)部的運營不會因為文化差異而產(chǎn)生分歧。A）。TCL集團在國際化初期進軍越南時，組織結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)出口部結(jié)構(gòu)，直接形成了母子公司結(jié)構(gòu)，直接在越南成立了TCL越南子公司。本土人才具有了解國情、熟悉辦事習(xí)慣、與當(dāng)?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢，再加上他們已經(jīng)具有現(xiàn)成的關(guān)系資源，跨國公司通過人才本土化，可以建立和改善與供應(yīng)商、客戶、政府部門等的關(guān)系，便于企業(yè)業(yè)務(wù)的順利擴展。東道國的管理人才的素質(zhì)能彌補母國人員的不足，成為跨國公司與當(dāng)?shù)刈悠髽I(yè)之間溝通的橋梁。與外方人員相比，東道國管理人員由于有共同的文化背景和語言，不僅容易與當(dāng)?shù)氐膯T工溝通，而且有利于使用適合本土情況的管理方法，或?qū)δ竾髽I(yè)的管理方法進行必要的溝通，避免外方人員與一般員工的文化沖突，以取得更好的管理效果。III 人才本土化克服文化差異跨國公司實行人才本土化，有利于樹立“當(dāng)?shù)仄髽I(yè)”的形象，符合東道國民族傾向和政治需求，能夠減輕政治壓力與民族敏感性，也有助于跨國公司同當(dāng)?shù)仡櫩?、政府、雇員、當(dāng)?shù)毓冉⑷谇⒌年P(guān)系，從根本上解決跨國經(jīng)營中的文化差異問題。 跨國公司的員工未必歸屬于同一種文化，因此企業(yè)員工在時間觀念、勞動習(xí)慣、性別角色、心理期望、遵從態(tài)度、工作目的的諸多方面存在較大的差異。這回影響到跨國公司選擇人力資源管理導(dǎo)向的偏好。因此TCL集團逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑行姆ǖ慕M織形式。TCL現(xiàn)階段國際人力資源管理策略的分析I 人員配備問題的分析經(jīng)過分析可知，TCL集團在法國的“諸侯分權(quán)文化”雖然在TCL的本土發(fā)展過程中發(fā)揮過重要作用，但它顯然不能得到法國管理人員的認可，在法國“水土不服”，應(yīng)該淘汰。在跨國并購初期，這些為中國員工熟悉的內(nèi)部企業(yè)家中的許多人被安排到了新公司的核心位置，從TTE董事會及管理團隊來看，TCL方面占了大多數(shù)。據(jù)稱，TCL公司開會是業(yè)績好的部門代表自動坐在前面，業(yè)績不好的部門代表自動的坐在后排。 鼓勵內(nèi)部企業(yè)家，內(nèi)部企業(yè)家精神是TCL的又一大特色。然而這種分權(quán)帶來了兩個結(jié)果：一是被并購的法國企業(yè)中有很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL派人員擔(dān)任，原法國企業(yè)的一些員工尤其是管理人員的職位被下調(diào)，這自然會導(dǎo)致不滿；二是帶來薪酬上的變動。并購后的TTE也采用了這一方法，五大業(yè)務(wù)中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下方到各個負責(zé)人。李東升想來習(xí)慣于分權(quán)，很少過問各子公司的管理細節(jié)，他看重的是業(yè)績，因為權(quán)力的下放句式責(zé)任與利益的下放。在經(jīng)歷了跨國并購和組建合資公司遭遇困境以后，TCL集團董事長李東升先生對人員配備方面總結(jié)出了一些經(jīng)驗與方法。TCL集團的文化理念與國際一流的大公司相比，沒有太大的差別，可以說是國際上優(yōu)秀企業(yè)的共識?？ㄐぶ赋觯切┯欣谌〉眠@種平衡的組織結(jié)構(gòu)能使得駐外經(jīng)理的管理工作更為有效。以為成功的駐外經(jīng)歷，應(yīng)該能因地制宜，在本國公司總部的意愿和所在國當(dāng)?shù)氐臈l件時間去的協(xié)調(diào)平衡。 II TCL集團企業(yè)人員配備遇到的問題配備一位非常理想的管理人員很不容易，因為受文化、素質(zhì)等因素的影響，為國際企業(yè)、跨國公司挑選合適的任選比較困難。到了2005年3月，一線經(jīng)理也相繼離職，TCL陷入空前困境。到2004年底，Tamp。但一系列的并購遠未能達到TCL預(yù)期的綜合效益提高的目標，隨著并購步伐的加快，公司運營出現(xiàn)了問題。2004年1月、4月，TCL分別與法國的湯姆遜公司和阿爾卡特公司共同組建合資公司TTE和Tamp。一般而言，企業(yè)國際化通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段