【正文】 3. 加強(qiáng)庫。4) 流動資金占用額高因庫存量大，導(dǎo)致占用較高的流動資金，雙之銓存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，給企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)帶來很大困難。工作中的主要問題是，由于零部件種類多、數(shù)量大，使得庫存記錄和實際庫存時常不是嚴(yán)格一致的。 2. 雙之銓供應(yīng)鏈上庫存管理的問題1）不能及時獲得庫存信息在雙之銓運(yùn)作過程中，有時必須獲知各種零部件當(dāng)前的庫存量，但由于零部件種類多、數(shù)量大，需要進(jìn)行仔細(xì)地核算，這不僅費(fèi)時，而且易出錯，從而影響企業(yè)快速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。（見下表） 物資類別占物資品種數(shù)的百分比%占物資金額數(shù)的百分比%A5~1070~80B20~3015~20C50~705~10其中，A類庫存占了庫存總金額的80%。ABC庫存分類管理法就是將企業(yè)的全部存貨分為A、B、C三類，屬于A類的是少數(shù)價值高的、最重要的項目，這些存貨品種少，而單位價值卻較大，實務(wù)中，這類存貨的品種數(shù)大約只占全部存貨總品種數(shù)的10%左右，而從一定期間出庫的金額看，這類存貨出庫的金額大約要占到全部存貨出庫總金額的70%左右；屬于C類的是為數(shù)眾多的低值項目，其特點是，從品種數(shù)量來看，這類存貨的品種數(shù)大約要占到全部存貨總品種數(shù)的70%左右，而從一定期間出庫的金額看，這類存貨出庫的金額大約只占全部存貨出庫總金額的10%左右；B類存貨則節(jié)與這兩者之間，從品種數(shù)和出庫金額看，大約都只占全部存貨總數(shù)的20%左右。它建在工廠組裝班、機(jī)械手和工程部中間。一個是400平方米左右的庫存場地，它位于地下室，主要庫存各種不是特別重要、價格較低、所占體積較大且保存較易可以反復(fù)循環(huán)利用的物品。庫存管理的目的在于：使庫存經(jīng)常處于合理水平，防止超儲積壓或不足，滿足生產(chǎn)與銷售的需要，減少資金占用，使庫存總成本最低，以提高企業(yè)競爭力。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存管理在供應(yīng)鏈上，從供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商到零售商，每個環(huán)節(jié)都存在庫存。實踐證明, 加強(qiáng)采購物流管理, 是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié), 是保證商品質(zhì)量的重要手段, 是提高企業(yè)敏捷性的重要前提, 是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力, 增加利潤的主要途徑。（3） 通知倉庫沒有入庫絕對不允須發(fā)料，以此來協(xié)調(diào)入庫與出庫數(shù)量等準(zhǔn)確一致。入庫的價格必須和訂單價格一致。（4） 與供應(yīng)商溝通，要求所有的供應(yīng)商送貨的時候，統(tǒng)一填寫規(guī)定格式的無炭復(fù)寫紙的送貨通知單，外地送貨的由采購員填寫，必須注明：供方代碼、物料編碼、數(shù)量和采購訂單號碼。（3） 在采購申請單得到批準(zhǔn)后，由采購經(jīng)理統(tǒng)一下推成聯(lián)號的采購訂單，供方、品種、數(shù)量、不含稅價格等一目了然，總經(jīng)理二次審核后打印，作為采購執(zhí)行的依據(jù)。各部門經(jīng)理審核之后到達(dá)采購員，采購員在詢價之后，負(fù)責(zé)在采購申請單填寫，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)二級審核，總經(jīng)理負(fù)責(zé)三級審核。3) 統(tǒng)一采購格式，取消手工訂單（1） 取消各部門的手工采購申請。 另外，公司應(yīng)不定期地對采購人員進(jìn)行培訓(xùn)。采購人員必須以企業(yè)的利益為重，必須恪守職業(yè)道德。采購人員還要具備預(yù)測能力，根據(jù)物品原材料價格的漲跌及其幅度，判斷采購成本受影響的幅度，從而對物品將來的供應(yīng)趨勢做出合理的預(yù)測。首先，公司應(yīng)把好采購人員的錄用關(guān)。建立嚴(yán)格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動，提高效率，杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購人員的不良行為。1) 建立完善的企業(yè)采購組織要保證采購工作的順利進(jìn)行，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立一個高效率、團(tuán)結(jié)協(xié)作的采購團(tuán)隊，不同的團(tuán)隊成員發(fā)揮不同的采購功能。一直以來都是這樣，導(dǎo)致了江蘇雙之銓公司對供應(yīng)商的選擇變動很頻繁，缺少穩(wěn)定的、長期保持密切合作關(guān)系的供應(yīng)商。當(dāng)物資短缺時，該公司就很難找到令人滿意的供應(yīng)商。采購和庫存的數(shù)據(jù)是相互獨立的，各做各的。因為供應(yīng)商出貨都是鋁合金按照規(guī)定數(shù)量鐵皮打包，銅棒是定尺整根出貨，誤差是難免的；而財務(wù)要求是分毫不差，采購員嫌麻煩，也經(jīng)常等到貨物來了之后才請周總審核訂單。因為公司材料核算實行的是移動平均法，所以有的時候會出現(xiàn)材料價格波動過大。（2） 鋁合金和銅棒的價格經(jīng)常發(fā)生變化，幾乎是一批一個價格，由于公司沒有檢驗設(shè)備，只能送到金屬研究所檢驗。而且由于一張手工采購申請上有多個物料，每個物料詢價處理的時間又不一定一樣，時間一長經(jīng)常造成遺漏。2) 采購格式不統(tǒng)一，手工操作方式落后（1） 各部門申報的輔助材料是各部門到倉庫自查庫存，然后直接報采購部，手工填寫的時候，名稱不統(tǒng)一，有的明明是一個產(chǎn)品，卻有兩個編碼，比如同樣是5mm的 A3鋼板，卻有5*1700*5010和5*1800*5000兩個編碼，還有的是兩種產(chǎn)品，卻使用一個同一個編碼。江蘇雙之銓公司協(xié)同公安機(jī)關(guān)對此事進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查，最終將二人抓獲。采購部長和供應(yīng)商合謀，進(jìn)行暗箱操作從中獲利2萬元。采購人員的素質(zhì)問題直接影響到企業(yè)，增加了采購成本。1) 采購人員素質(zhì)相對較低　要做好采購工作，降低企業(yè)的采購成本，必須有一批高素質(zhì)、懂業(yè)務(wù)的采購人員。 K3/ERP制造系統(tǒng)包括銷售管理系統(tǒng)、計劃管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、倉存管理系統(tǒng)（包括E－倉存系統(tǒng)）、存貨核算系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)和集團(tuán)分銷系統(tǒng)等共八個子系統(tǒng)，跟蹤企業(yè)（包括集團(tuán)內(nèi)部的）從銷售計劃到成本分析的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，綜合反映企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動存貨、價值流轉(zhuǎn)的物流和資金流循環(huán)流動軌跡，累積企業(yè)管理決策所需要的管理和控制信息，從而幫助企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營過程運(yùn)作升華為完善的“數(shù)據(jù)→信息→決策→控制→考核”流程的全面企業(yè)管理水平），但是只使用了成本、庫存和采購三個模塊，在采購管理方面還是存在較多的缺陷導(dǎo)致系統(tǒng)失控。1. 江蘇雙之銓公司在采購管理方面存在的問題江蘇雙之銓精密配件有限公司（以下簡稱“雙之銓”）是蘇南制造業(yè)中一家一個以壓鑄和精密加工為主的中小型制造型工廠，采購的物料主要是再生鋁合金和擠壓銅棒等，品種不到30種，采購金額占采購物資總額的80%；剩下的將近 100種采購物料包括各種合金和添加劑、磨料、刀具、各種設(shè)備和維修備件、勞保用品、包裝材料、工裝夾具的制作材料等。從邯鋼經(jīng)驗到亞星經(jīng)驗，越來越多的企業(yè)將內(nèi)部管理體制改革的觸角伸向采購環(huán)節(jié)；從中國石化實施網(wǎng)上采購，到聯(lián)想與液晶六巨頭結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，越來越多的企業(yè)已將采購管理作為企業(yè)一項重要的戰(zhàn)略任務(wù)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進(jìn)行原材料、零部件的采購，采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30％－70％。此時，企業(yè)為把資源用于主要的核心業(yè)務(wù)上，就將大部分把物流管理交給第三方專業(yè)物流代理公司 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理現(xiàn)在市場競爭激烈，企業(yè)在市場中的競爭力更多地體現(xiàn)在成本和對最終需求的反應(yīng)速度上。一般地，大中型企業(yè)由于實力較雄厚，通常有能力建立自己的物流系統(tǒng)，制定合適的物流需求計劃，保證物流服務(wù)的質(zhì)量。2) 雙之銓制造業(yè)企業(yè)物流運(yùn)作模式的其他影響因素。由于雙之銓企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力有限，現(xiàn)階段仍以成本和利潤為主要考慮因素，不可能完全依靠自有資源來構(gòu)建物流體系，也沒有必要花巨資建立自己的物流系統(tǒng)。貨物運(yùn)輸?shù)膶嵭щy以控制及時化生產(chǎn)難以得到保障1) 雙之銓制造業(yè)企業(yè)物流運(yùn)作的目標(biāo)對物流選擇的影響。物流公司缺乏合格的專業(yè)人員設(shè)計評估物流系統(tǒng)；合同對明確的服務(wù)要求缺失，細(xì)節(jié)條款模糊；要提供必要的客戶信息，容易受制于第三方?？梢越档徒?jīng)營風(fēng)險和不確定性；減少投資、提高服務(wù)水平；獲得物流技術(shù)和管理技，巧彌補(bǔ)自身不足。物流模式優(yōu)劣勢對比自營物流模式第三方物流模式市場采購優(yōu)勢企業(yè)掌握對顧客的控制權(quán)；物流部門與其他部門易于協(xié)調(diào)，充分利用資源，實現(xiàn)高效率低成本配送；企業(yè)容易保持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。2. 雙之銓制造業(yè)企業(yè)物流運(yùn)作模式雙之銓制造企業(yè)和大多數(shù)的制造企業(yè)一樣，物流的執(zhí)行主要是由供貨方提供，在特殊情況下，如急缺某種原材料且批量較少時采取的是物流自營方式，即由雙之銓企業(yè)自己派遣人員負(fù)責(zé)貨物的運(yùn)輸。在制造業(yè)企業(yè)的成品銷售物流中，16%的企業(yè)執(zhí)行主體是企業(yè)自身，31%的企業(yè)將成品物流交由第三方物流企業(yè)處理，53%的企業(yè)選擇部分自理與外包相結(jié)合的方式，這表明制造業(yè)企業(yè)的物流運(yùn)作模式還是以自營為主。制造業(yè)企業(yè)的物流運(yùn)作模式中國倉儲協(xié)會第六次物流市場需求狀況調(diào)查結(jié)果顯示，56%的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的原材料物流的執(zhí)行主體主要是由供貨方提供，而由本企業(yè)自營的占25%，全部交給第三方物流企業(yè)運(yùn)營的只有19%。選擇物流運(yùn)作模式是指一個企業(yè)應(yīng)采用何種方式來運(yùn)作其所需要的物流活動?！敖K雙之全精密配件有限公司”做為一家典型的中小型制造企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理方面是如何有效進(jìn)行管理以適應(yīng)激烈的市場競爭的呢？他們的供應(yīng)鏈管理又存在哪些不足之處，需要做哪些改進(jìn)呢？以下就是我們對于江蘇雙之全精密配件有限公司供應(yīng)鏈管理的相關(guān)分析。供應(yīng)鏈的基本思想是“橫向一體化”，即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，與外部企業(yè)形成一種水平關(guān)系。一般認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理師通過前饋信息流（需方向供方流動）和反饋的物料流和信息（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流），將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商知道最終用戶連成一個整體的模式。要想在激烈的社會競爭中贏得勝利，僅靠單打獨斗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第5章 供應(yīng)鏈管理分析 供應(yīng)鏈簡介隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化，顧客的消費(fèi)水平的提高，導(dǎo)致市場需求的多樣化，使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，促使企業(yè)必須不斷提高自身的競爭力，才能夠在激烈的競爭中得以生存。而不重視普通工人所導(dǎo)致的直接后果就是質(zhì)量下降，質(zhì)量下降次數(shù)增多會使得客戶對企業(yè)的形象的降低，致使企業(yè)在與客戶談判時沒有主動權(quán)，在同行業(yè)中也讓客戶感受到雙之銓是個行業(yè)低水平的企業(yè)。當(dāng)然，公司的員工流動率低指的是較容易得到的勞動力成本，高級工人就其滿意度來說還是比較高的。僅就員工來說其員工流動率極高，員工滿意度極低，員工待遇也是同地區(qū)同行業(yè)的較低水平。請問：以上案例暴露出雙之銓的那些生產(chǎn)運(yùn)營管理方面的問題。再加上，產(chǎn)品完工時，第二天品保部門是會再次正式查驗產(chǎn)品的質(zhì)量，合格的產(chǎn)品才會到客戶那邊交貨，像這樣明顯問題的產(chǎn)品，那些品保部門的人為什么有沒有發(fā)現(xiàn)呢？在與同車間的劉某交談中得知，這個產(chǎn)品一直由本車間甲六班的某一條流水線承擔(dān)，因為這個產(chǎn)品的技術(shù)含量還比較高，但經(jīng)劉某介紹，那一條流水線上的縣長鄧某從做那個產(chǎn)品開始從未拿過績效獎金，因為那個產(chǎn)品總是會出現(xiàn)一些問題，產(chǎn)品的產(chǎn)能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到雙之銓要求的標(biāo)準(zhǔn)，幾乎只達(dá)到75%的產(chǎn)能。當(dāng)然，因為其中絕大部分人都是勞務(wù)的人，勞務(wù)的人辭職不需像廠里的人那樣，他們不需要辭職報告，只需要直接走人便可，當(dāng)然，他們每個人都會扣除一星期的工資，因此才出了這么一批低質(zhì)量的產(chǎn)品。當(dāng)然，它的收益也是很不錯的。而因為產(chǎn)品報廢率太高，楊某又問，你說這樣廠里是不是更劃不來，咱們?nèi)?，要連續(xù)一星期反攻，報廢率有如此高，不如全報廢的了，反正沒幾個良品，還浪費(fèi)咱們?nèi)齻€勞動力。 雙之銓存在的問題1. 案例分析楊某是雙之銓組裝班的暑假工，最近有些令他煩心的事，就是他從組裝班調(diào)來反攻某產(chǎn)品已經(jīng)五天了，與他一起反攻的有生產(chǎn)班的張某，品保部門的謝某三人，連續(xù)五天的反攻已經(jīng)讓三人叫苦不迭，特別是謝某，就品保部門的工作條件而言在雙之銓是比較好的，但反攻的條件就比較差。對于雙之銓來說，交貨延期不可能是主要問題，當(dāng)然，也存在欠貨較久的情況，但這一般是與公司關(guān)系較好的企業(yè)等。為了減少非預(yù)期性事件對企業(yè)造成的影響，即必須在生產(chǎn)中選擇適合的派工方法。在選擇使用時，都要仔細(xì)謹(jǐn)慎考慮。4) FCFS法則對工件較公平，這一點在對顧客服務(wù)中尤其重要，因而在制造業(yè)中不具備明顯的優(yōu)勢。而EDD法則可使工件的平均的延遲時間最小，其他指標(biāo)也不錯，這在延期交貨可能會損失大量的罰金的情況下非常必要。3) SPT的優(yōu)勢是可使每件工件的平均流程時間最短，使平均在制品數(shù)量最少。表6 四種派工法則的績效比較方法平均流程時間（天）利用率（%）平均在制品數(shù)平均延遲時間（天）FCFSSPT1936EDD1936LPT18從表6可看出：1) 按照LPT法則進(jìn)行作業(yè)排序，各項指標(biāo)都很差。計算結(jié)果如下表：表2 按FCFS法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間A4460B711140C31459D1024177E6301218F11411823累計4112457按照FCFS法則，可以得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=124/6=（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/124=%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=124/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=57/6=2) 按照SPT法則，處理任務(wù)的先后次序是CAEBDF，結(jié)果如表所示：表3 按照SPT法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間C3350A4761E613121B720146D10301713F11411823累計4111444按照SPT法則，可以得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=114/6=19（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/114=36%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=114/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=44/6=3) 按照EDD法則，處理任務(wù)的先后次序是CAEBDF，如表所示：表4 按照EDD法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間C3350A4760