【正文】 的是各個機(jī)器對于不同工件的效率不同問題，但實(shí)際過程中，不僅要考慮機(jī)器的工作效率，對于人員的考慮條件也是一個重要因素。對于雙之銓的單件作業(yè)排序問題，其所有的加工等問題，除了機(jī)器還有一個不可控因素，便是工人。因?yàn)殡p之銓的單件作業(yè)計劃并不是機(jī)器自動化，很多時候工人對于其效率和質(zhì)量起的作用遠(yuǎn)大于機(jī)器。既然各個工件在各個機(jī)器上的排序已經(jīng)排好，那么是否也要考慮人員因素。因?yàn)楹艽蟪潭壬蠙C(jī)器是直接受人操作的。上面所說的各個工件在個機(jī)器上的所需加工時間是定值。很多時候人的主觀能動性在這起了不必重要的作用。有時同一個產(chǎn)品同一臺機(jī)器因?yàn)槿藛T問題可使效率提高一倍。所以在選派人員說，我們將流水線作業(yè)與單件作業(yè)對人員的要求比較，從而得出就雙之銓而言單件作業(yè)對其人員要求更高。它要求單件作業(yè)工人能耐得住寂寞，有較強(qiáng)的責(zé)任感，工作效率高，十分謹(jǐn)慎等，因?yàn)橛袝r經(jīng)過單個機(jī)器單個人某個工件就直接作為產(chǎn)成品出廠，所以如果將各個工人看做機(jī)器的話也要了解每臺“機(jī)器”的不同之處。2. 優(yōu)先派工法則優(yōu)先派工法可以決定工作加工順序的依據(jù)。一般工件排序大多數(shù)都是使用以往所累積的經(jīng)念或簡單的派工法則來解決排序問題，雖然滿足了做決策的效率，但卻也常常犧牲了決策的品質(zhì)完工所需的總時間。派工法則是一種求解較快速但求解較不理想的一種方法，即當(dāng)機(jī)器閑置時，利用法則以決定機(jī)器的優(yōu)先權(quán)的一種決策。借由改變加工順序，來及時反映制造現(xiàn)場不可預(yù)期事件對生產(chǎn)周期時間的影響，進(jìn)而控制生產(chǎn)周期的方法。有6項(xiàng)任務(wù)A、B、C、D、E、F要完成。每項(xiàng)任務(wù)所需時間和完工期限如下表所示。分別按FCFS、SPT、EDD和LPT法則來確定完成任務(wù)的先后次序及相應(yīng)的指標(biāo)。 表1 任務(wù)情況任務(wù)所需時間完工期限A46B714C35D1017E612F11181) 如果任務(wù)下達(dá)的順序是ABCDEF，按FCFS法則，任務(wù)的流程時間就是每件任務(wù)的等待時間加上加工時間。計算結(jié)果如下表：表2 按FCFS法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間A4460B711140C31459D1024177E6301218F11411823累計4112457按照FCFS法則，可以得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=124/6=（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/124=%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=124/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=57/6=2) 按照SPT法則，處理任務(wù)的先后次序是CAEBDF，結(jié)果如表所示：表3 按照SPT法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間C3350A4761E613121B720146D10301713F11411823累計4111444按照SPT法則，可以得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=114/6=19（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/114=36%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=114/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=44/6=3) 按照EDD法則，處理任務(wù)的先后次序是CAEBDF，如表所示：表4 按照EDD法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間C3350A4760E613121B720146D10301713F11411823累計4111444按照EDD法則，得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=114/6=19（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/114=36%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=114/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=44/6=（1） 根據(jù)LPT法則，處理任務(wù)的先后次序是FDBEAC,如下表所示。表5 按照LPT法則得出的結(jié)果任務(wù)加工時間流程時間完工期限延遲時間F1111180D1021174B7281414E6341222A438632C341536累計41179108按照LPT法則，得到下列結(jié)果：①平均流程時間=累計流程時間/任務(wù)數(shù)=179/6=（天）②利用率=累計加工時間/累計流程時間=41/179=%③系統(tǒng)中平均在制品數(shù)量=累計流程時間/累計加工時間=179/41=④平均延遲時間=延遲時間總和/任務(wù)數(shù)=108/6=18（天）對以上四種方法的績效比較如表所示。表6 四種派工法則的績效比較方法平均流程時間（天）利用率（%）平均在制品數(shù)平均延遲時間（天）FCFSSPT1936EDD1936LPT18從表6可看出：1) 按照LPT法則進(jìn)行作業(yè)排序，各項(xiàng)指標(biāo)都很差。2) 由于這個任務(wù)的加工時間及完工時間的特殊性，使得這幾種SPT法則與EDD法則的各指標(biāo)績效比較無差別，這是一種比較特殊的情況。3) SPT的優(yōu)勢是可使每件工件的平均流程時間最短，使平均在制品數(shù)量最少。其主要的缺點(diǎn)是加工時間較長的任務(wù)可能總是被排到后面，顧客對這種安排可能會產(chǎn)生不滿，因此需要定期調(diào)整加工時間較長的任務(wù)。而EDD法則可使工件的平均的延遲時間最小，其他指標(biāo)也不錯，這在延期交貨可能會損失大量的罰金的情況下非常必要。總之，如果交貨延遲是主要問題，那么按EDD法則安排比較好。4) FCFS法則對工件較公平，這一點(diǎn)在對顧客服務(wù)中尤其重要，因而在制造業(yè)中不具備明顯的優(yōu)勢。當(dāng)我們欲使雙之銓的產(chǎn)量效率達(dá)到最佳化的同時，某些績效也將相對的降低，如產(chǎn)出極大化時會使得訂單延遲數(shù)增加等，故優(yōu)先派工法則的好壞評估至關(guān)重要。在選擇使用時，都要仔細(xì)謹(jǐn)慎考慮。此外，因?yàn)榕晒た梢愿淖兗庸ろ樞?，故?yōu)先派工法則的優(yōu)劣會直接影響生產(chǎn)周期時間的績效。為了減少非預(yù)期性事件對企業(yè)造成的影響，即必須在生產(chǎn)中選擇適合的派工方法。從雙之銓的實(shí)際情況考慮，如果在旺季，訂單較多，而產(chǎn)品較多而工人數(shù)量不夠的情況下，一般運(yùn)用SPT法則，它可以讓更多的客戶需求得到滿足，但有時完工期限長的一般來說是大客戶，對于大客戶排序不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要以最優(yōu)的品質(zhì)，最高的效率在客戶驗(yàn)貨之前將各類產(chǎn)品都做好，因?yàn)殡p之銓是兩班倒，一般來說白天就是做大訂單或新單，而晚上則是將快要交貨的產(chǎn)品差額補(bǔ)齊，即趕貨。對于雙之銓來說，交貨延期不可能是主要問題，當(dāng)然，也存在欠貨較久的情況，但這一般是與公司關(guān)系較好的企業(yè)等。所欲就其四種優(yōu)先派工法則來看，雙之銓一般運(yùn)用的也是SPT法則。 雙之銓存在的問題1. 案例分析楊某是雙之銓組裝班的暑假工，最近有些令他煩心的事，就是他從組裝班調(diào)來反攻某產(chǎn)品已經(jīng)五天了，與他一起反攻的有生產(chǎn)班的張某，品保部門的謝某三人，連續(xù)五天的反攻已經(jīng)讓三人叫苦不迭，特別是謝某，就品保部門的工作條件而言在雙之銓是比較好的，但反攻的條件就比較差。其產(chǎn)品在反攻過程中第一天的報廢率高達(dá)78%，且還有反攻兩天，楊某不禁要問，這批產(chǎn)品到底是怎么回事呢？經(jīng)謝某介紹，這批產(chǎn)品不是楊某所在的組裝班甲六班所做，而是組裝班甲三班出產(chǎn)，在這之前一直沒有檢查出任何問題，而那天恰好由他帶著這批產(chǎn)品交給客戶嘉仕達(dá)驗(yàn)收，在驗(yàn)收過程中就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有許多不合格問題，令嘉仕達(dá)十分不滿，只有先將存貨墊上，在對這批產(chǎn)品進(jìn)行反攻。而因?yàn)楫a(chǎn)品報廢率太高，楊某又問，你說這樣廠里是不是更劃不來，咱們?nèi)?，要連續(xù)一星期反攻，報廢率有如此高，不如全報廢的了，反正沒幾個良品，還浪費(fèi)咱們?nèi)齻€勞動力。謝某介紹，這個產(chǎn)品一般是由流水線上的十個人共同完成，每天產(chǎn)能大約2000，除卻人工成本費(fèi)，原料成本費(fèi)也是極高。當(dāng)然，它的收益也是很不錯的。楊某又問，這批產(chǎn)品怎么會出現(xiàn)如此多的問題呢，甲三班到底是怎么工作的啊！據(jù)了解，在這批產(chǎn)品交付的前一天，甲三班整個車間的人，包括班長，全都自動離職。當(dāng)然，因?yàn)槠渲薪^大部分人都是勞務(wù)的人，勞務(wù)的人辭職不需像廠里的人那樣，他們不需要辭職報告，只需要直接走人便可，當(dāng)然，他們每個人都會扣除一星期的工資，因此才出了這么一批低質(zhì)量的產(chǎn)品。楊某經(jīng)考慮，又有疑問，平時的工作過程中不是一直有那些品保部門的人在各車間監(jiān)督查看嗎，為什么還會出現(xiàn)這樣的問題。再加上，產(chǎn)品完工時，第二天品保部門是會再次正式查驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量，合格的產(chǎn)品才會到客戶那邊交貨，像這樣明顯問題的產(chǎn)品，那些品保部門的人為什么有沒有發(fā)現(xiàn)呢？在與同車間的劉某交談中得知，這個產(chǎn)品一直由本車間甲六班的某一條流水線承擔(dān)，因?yàn)檫@個產(chǎn)品的技術(shù)含量還比較高，但經(jīng)劉某介紹，那一條流水線上的縣長鄧某從做那個產(chǎn)品開始從未拿過績效獎金，因?yàn)槟莻€產(chǎn)品總是會出現(xiàn)一些問題，產(chǎn)品的產(chǎn)能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到雙之銓要求的標(biāo)準(zhǔn)，幾乎只達(dá)到75%的產(chǎn)能。楊某不經(jīng)又要問，是因?yàn)槭裁磫栴}使得這個產(chǎn)品的完成率這么低，是產(chǎn)品本身問題還是？劉某介紹，這個產(chǎn)品本來就很難做，再加上那些模具年代已久，很多都應(yīng)經(jīng)失去了原本該有的作用，再加上縣長鄧某管理不散等，產(chǎn)量只能高不起來。請問：以上案例暴露出雙之銓的那些生產(chǎn)運(yùn)營管理方面的問題。 總結(jié)雙之銓至1977年成立以來歷經(jīng)三十多年，企業(yè)在一定的程度上來說其管理機(jī)制或公司制度都是比較全面，但當(dāng)?shù)厍闆r據(jù)了解，人們對雙之銓的評價并不高。僅就員工來說其員工流動率極高，員工滿意度極低，員工待遇也是同地區(qū)同行業(yè)的較低水平。但其效益在當(dāng)?shù)剡€是不錯的，也就是說公司取得的效益并沒有用來改變員工的待遇或用于公司擴(kuò)張。當(dāng)然，公司的員工流動率低指的是較容易得到的勞動力成本，高級工人就其滿意度來說還是比較高的。但對于制造業(yè)而言，質(zhì)量是其根本，但這根本不是靠上面的領(lǐng)導(dǎo)喊出來的，是靠底下的工人做出來的，雙之銓所在地蘇南的一個重要優(yōu)點(diǎn)是人力資本豐富，但它反映出來的另一方面卻是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)對人力資本的不重視。而不重視普通工人所導(dǎo)致的直接后果就是質(zhì)量下降，質(zhì)量下降次數(shù)增多會使得客戶對企業(yè)的形象的降低，致使企業(yè)在與客戶談判時沒有主動權(quán)，在同行業(yè)中也讓客戶感受到雙之銓是個行業(yè)低水平的企業(yè)。日復(fù)一日，企業(yè)保持原狀也許還可以，但雙之銓要想發(fā)展就必須就管理包括人力資源、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)運(yùn)營等進(jìn)行改革。第5章 供應(yīng)鏈管理分析 供應(yīng)鏈簡介隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化，顧客的消費(fèi)水平的提高，導(dǎo)致市場需求的多樣化，使得需求的不確定性大大加強(qiáng)，促使企業(yè)必須不斷提高自身的競爭力，才能夠在激烈的競爭中得以生存。面對21世紀(jì)的全球性的市場競爭環(huán)境，企業(yè)想要依靠自身的力量在競爭中做“常勝將軍”已經(jīng)成為歷史。要想在激烈的社會競爭中贏得勝利，僅靠單打獨(dú)斗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。于是企業(yè)管理者們開始將各種有利與自身生產(chǎn)發(fā)展的力量聯(lián)系起來，在互利雙贏的經(jīng)意理念中與各方力量建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以求在變化迅速且無法預(yù)測的市場環(huán)境中，提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，靈活的改變材料采購以及生產(chǎn)計劃等，最大限度的滿足市場的需求。一般認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理師通過前饋信息流（需方向供方流動）和反饋的物料流和信息（供方向需方的物料流及伴隨的供給信息流），將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商知道最終用戶連成一個整體的模式。它是一條從供應(yīng)商到用戶的物流鏈，有事一條價值增值鏈，因?yàn)楦鞣N物料在供應(yīng)鏈上的移動，是一個不斷增加其市場價值或附加價值的增值過程。供應(yīng)鏈的基本思想是“橫向一體化”，即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，與外部企業(yè)形成一種水平關(guān)系。實(shí)行企業(yè)生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，對其進(jìn)行有效的管理，可以大大的降低生產(chǎn)成本、改善客戶服務(wù)、加快資金周轉(zhuǎn)、提高市場的占有率等。“江蘇雙之全精密配件有限公司”做為一家典型的中小型制造企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理方面是如何有效進(jìn)行管理以適應(yīng)激烈的市場競爭的呢？他們的供應(yīng)鏈管理又存在哪些不足之處，需要做哪些改進(jìn)呢？以下就是我們對于江蘇雙之全精密配件有限公司供應(yīng)鏈管理的相關(guān)分析。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流管理1. 制造業(yè)物流簡述制造業(yè)是一個國家的工業(yè)基礎(chǔ)，整個國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷升級換代，以金融、旅游、房地產(chǎn)、信息等為代表的第三產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，都是以制造業(yè)的發(fā)展為基礎(chǔ)。選擇物流運(yùn)作模式是指一個企業(yè)應(yīng)采用何種方式來運(yùn)作其所需要的物流活動。對于制造業(yè)企業(yè)而言，其物流運(yùn)作模式可分為三種形式：市場采購、物流自營和外包。制造業(yè)企業(yè)的物流運(yùn)作模式中國倉儲協(xié)會第六次物流市場需求狀況調(diào)查結(jié)果顯示，56%的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的原材料物流的執(zhí)行主體主要是由供貨方提供，而由本企業(yè)自營的占25%，全部交給第三方物流企業(yè)運(yùn)營的只有19%。這說明我國制造業(yè)企業(yè)原材料物流的執(zhí)行主體，主要是供貨方和本企業(yè)，這兩方合計占有81%的原材料物流業(yè)務(wù)。在制造業(yè)企業(yè)的成品銷售物流中，16%的企業(yè)執(zhí)行主體是企業(yè)自身，31%的企業(yè)將成品物流交由第三方物流企業(yè)處理，53%的企業(yè)選擇部分自理與外包相結(jié)合的方式，這表明制造業(yè)企業(yè)的物流運(yùn)作模式還是以自營為主。雖然物流外包的比例在逐漸上升，但要實(shí)現(xiàn)更大范圍、更深層次的物流外包尚需時日。2. 雙之銓制造業(yè)企業(yè)物流運(yùn)作模式雙之銓制造企業(yè)和大多數(shù)的制造企業(yè)一樣，物流的執(zhí)行主要是由供貨方提供，在特殊情況下，如急缺某種原材料且批量較少時采取的是物流自營方式，即由雙之銓企業(yè)自己派遣人員負(fù)責(zé)貨物的運(yùn)輸。當(dāng)然也會有物流外包的情況，即在物料運(yùn)輸量大，需要長距離運(yùn)輸、供應(yīng)商又不愿意提供相對廉價的服務(wù)時等較為復(fù)