【正文】 從企業(yè)經營來說，小而全的企業(yè)的業(yè)務結構模式被詬病是因為太不經濟了，非核心業(yè)務如果不能形成規(guī)模就沒有經濟效益可言，因為企業(yè)可以在市場上以更低成本獲得替代品。在某一時刻，資源部是有限的。以服裝企業(yè)為例，在業(yè)務鏈模式上，是完全產業(yè)一體化，單一企業(yè)協(xié)作，還是業(yè)務鏈上企業(yè)群合作？是由企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢來決定的。在國際服裝行業(yè)，目前流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產”，諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等，基本上都是這種將生產外包給勞動力成本低的國家的模式，自身“只做品牌”?，F在美特斯邦威的1000家專賣店已經開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。 有了生產能力，還需要快速通暢的營銷渠道。采取定牌生產策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產企業(yè)建立了長期合作關系。結果形成一個以核心企業(yè)為主，外圍有一系列供應商、經銷的虛擬經營網絡。而在實際操作中，該公司除了掌握關鍵決策、質量進度控制，幾乎操作性業(yè)務環(huán)節(jié)都采取外包。國內一批企業(yè)，采用虛擬工廠的做法，自己保留品牌運作、制定產銷計劃，而將樣品開發(fā)、量產、零售都交給不同的周邊企業(yè)去做。而在短期內供應鏈的快速反應可以通過增加人手、提高加工費獲得，遍布全國營銷網絡可以通過投資快速開店形成。杉杉集團專注于品牌開發(fā)、設計和推廣環(huán)節(jié)，集中精力專注于提高企業(yè)品牌運營能力。在全國建立自營門店2000多家，覆蓋全國300多個城市；為滿足不同市場需求，建立批發(fā)經銷等多種渠道銷售模式。設計主要依靠國外機構的力量，每年開發(fā)新品種1000多款；除為自己品牌生產外，同時為幾家國外品牌的代工生產；生產線上同時運行7－8種鞋楦，預計新建廠房即將投產，形成年產350萬雙的規(guī)模，最終將會形成3500萬雙生產規(guī)模。圖8 ZARA自主型服裝業(yè)務鏈模式國內某知名鞋業(yè)公司，2004年銷售額達到30億元。Zara的成品物流也是由自己掌控，掌握“最后一公里”的JIT配送模式，從下達訂單到貨物上架只需10～15天。甚至，Inditex集團從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。這就對供應鏈提出了巨大的挑戰(zhàn)。Zara的業(yè)務模式為何如此獨特？這是由它的戰(zhàn)略所決定的。擁有西班牙知名服裝品牌Zara的Inditex服裝集團把觸角延伸到了服裝業(yè)務鏈的每個環(huán)節(jié)。而在堅持的服裝經營領域，從設計、生產、到零售環(huán)節(jié)，盡量自己掌控。據公開資料稱，雅戈爾在初始面料、成衣制造和銷售這三個環(huán)節(jié)都投下超過5億元的巨資，形成一個從面料、到成衣生產到店鋪銷售的服裝產業(yè)鏈。在產業(yè)鏈下游，雅戈爾希望由生產品牌轉變?yōu)殇N售品牌，曾在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家專賣店，并曾請管理咨詢公司來為構建高效的營銷網絡診斷把脈。作為中國服裝業(yè)的領軍企業(yè)，雅戈爾擁有亞州最大服裝生產基地，服裝出口銷售占企業(yè)總收入的近一半，有產業(yè)優(yōu)勢制造資源。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的一個戰(zhàn)術動作，在浦東康橋工業(yè)區(qū)建設三槍工業(yè)城，即三槍中高檔針織面料生產基地。三槍和雅戈爾采用這種模式。在兩端之間，有些企業(yè)專注服裝業(yè)務鏈上，建立相對完整的業(yè)務鏈。一端是完全的內部化，向產業(yè)鏈上下游延伸，最后一家企業(yè)形成了一個差不多完整的產業(yè)鏈。也可以通過外包，與數量眾多的供應商、經銷商建立業(yè)務聯(lián)盟，實現業(yè)務協(xié)作。路口二：哪一種模式更容易利用核心資源，打造企業(yè)的核心能力？規(guī)模經營能實現成本降低，抬高行業(yè)壁壘，阻止新競爭者。有些服裝企業(yè)通過在備料、裁剪、生產、銷售的每一個內部化經營，壓縮成本，提高利潤空間。傳統(tǒng)的按照原輔料成本加價的定價模型已經改變，服裝的品牌溢價成為企業(yè)重要的利潤驅動因素。服裝產品一旦過季，存貨的價值暴跌，積壓庫存使企業(yè)資金鏈條岌岌可危。市場消費快速變化的情況下，企業(yè)如何能實現快速掌握市場動態(tài)和銷售信息，及時組織生產，快速鋪貨？近20年來，服裝行業(yè)在中國從耐用消費品轉型為時尚的快速消費品。Ⅳ 服裝行業(yè)：成長危機王君 郭建榮服裝企業(yè)一般都是從小規(guī)模的服裝制造開始起步，通過不斷努力拼搏，一點點贏得市場空間。寶潔公司與零售商結成的商業(yè)同盟，通過寶潔的方法運作，可以更充分的了解消費者的購買行為，為銷售提供了準確的購買能力信息，顯示出精準的銷售預測。銷售工作中的“瓶頸”，也將轉變?yōu)槿婧献鞯纳虡I(yè)模式。由此，寶潔公司贏得生意產生的另外兩條邊，寶潔公司的市場無形之中就擴大了許多倍。通過建立聯(lián)合工作組，由原先單純的采購與銷售之間合作轉向多部門之間合作。高效的商品補給 通過執(zhí)行“ECR”，；％降到5％；新品上架速度從4周減少為2周；在降低缺貨和加快新品上架的基礎上提高10％的銷售。高效的商品定價及促銷 如此，寶潔公司與零售商結成的聯(lián)盟可以做到幾個高效： 在優(yōu)化供給方面，寶潔公司以物資供應鏈為焦點，有效的控制物資流的時間節(jié)約成本。很明顯，從字面上就可以看出寶潔的目的——依照寶潔的模式幫助客戶進行業(yè)務的發(fā)展。這一系統(tǒng)的運行，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，將合作伙伴的位置擺在了與消費者相同的高度。 在進行此項工作的同時，寶潔公司會幫助合作伙伴按照寶潔的“CBD”模式運作，從而令合作伙伴獲得遠遠高于其它品牌的商業(yè)利潤。銷售是很單純的行為，將商品銷售給分銷商便宣告結束。 “ECR”戰(zhàn)略思想的前提是：生產制造商與零售商形成最緊密的相互信任的戰(zhàn)略合作形式而通力合作。由此，寶潔公司開始了以“ECR”（高效消費者回應）戰(zhàn)略作為指導一切的最高戰(zhàn)略。他總是把“消費者才是老板”掛在嘴邊。此前，寶潔公司更擅長于進行廣告推廣，令消費者選購寶潔的商品。盡管寶潔公司的“第二核心競爭力”至今依然是領先的，但隨著市場競爭的加劇，營銷理論應用的廣泛，這個核心競爭力形成的壁壘勢將被打破。寶潔公司最先運用了品牌管理的營銷理論，從而使營銷從商品時代進化到品牌時代。但是，技術壁壘很容易被打破，可以很容易地被模仿與復制。寶潔公司初創(chuàng)時期，誰能夠發(fā)明好的產品，誰就可以贏得市場，贏得消費者。典型企業(yè)――寶潔現在寶潔的核心競爭力是什么？如果你說是產品研發(fā)或是品牌管理，那么說明你確實落伍了。快速消費品企業(yè)置身于激烈競爭中，借助信息技術，將產業(yè)鏈鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷、到交付給最終消費者的全過程，對市場需求快速反應，不斷推出新產品，改進已有產品，用產品細分市場并且區(qū)分競爭者。◆ 使用信息技術使數據信息共享，提高管理質量，細化客戶檔案。理想的渠道網絡模式將是在一個區(qū)域內各行業(yè)中，逐步形成由一家具有領導能力、號召力的領袖式企業(yè)牽頭組建的物流配送中心?！?將原來較長、較混亂的渠道