【正文】 覆蓋了上海通用從接訂單到給最終用戶(hù)交車(chē)的整個(gè)流程，并且與經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(eSupplySystem)、工廠底層管理系統(tǒng)(PlantFloorSystem)等緊密連接，構(gòu)成支撐精益管理系統(tǒng)的IT平臺(tái)。這個(gè)運(yùn)行機(jī)制的核心是讓供應(yīng)商能根據(jù)通用的生產(chǎn)計(jì)劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計(jì)劃，減少對(duì)存貨資金的占用。以產(chǎn)業(yè)鏈整合為例，我們來(lái)體會(huì)一下上海通用的體系競(jìng)爭(zhēng)力。圖3是越來(lái)越走向協(xié)同關(guān)系的企業(yè)的信息通訊示意圖。當(dāng)達(dá)到了關(guān)鍵協(xié)同目標(biāo)，并增進(jìn)了相互之間的信任之后，協(xié)同團(tuán)體的成員將能夠?qū)⒃絹?lái)越多的非核心業(yè)務(wù)外包出去。建立更好的業(yè)務(wù)模型。如何解決呢？根本方案是轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同模式。 如何使成本比價(jià)格下降得更快？中國(guó)的生產(chǎn)有一些成本優(yōu)勢(shì)，但被采購(gòu)問(wèn)題和規(guī)模不夠所抵消。問(wèn)題出在哪里？178。這些廠商把目光從外轉(zhuǎn)向內(nèi)，期望通過(guò)資源整合、效率提升提高利潤(rùn)率，然而在深入下去的時(shí)候，卻碰到了前所未有的難題。目前，寶鋼可按照一汽大眾的轎車(chē)生產(chǎn)計(jì)劃，組織寶鋼的合同排產(chǎn)、生產(chǎn)制造、成品運(yùn)輸。以前，一汽大眾與寶鋼簽訂一次鋼材供貨合同，寶鋼按合同組織生產(chǎn)，按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨。這比盲目地在行業(yè)內(nèi)投資搶地盤(pán)重要得多。178。鋼鐵行業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特征，規(guī)模較大的企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中往往占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)。這五種基本力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，同時(shí)也決定著行業(yè)最終獲利能力。擁有大量富鐵礦，同時(shí)占據(jù)有利地理位置的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必然占有很大的優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)危為安：向左走，向右走？下跳棋時(shí)，只有你這方的所有棋子都到達(dá)對(duì)方的大本營(yíng)，你才算勝利了。要素驅(qū)動(dòng)：對(duì)于采礦型企業(yè)來(lái)說(shuō)，驅(qū)動(dòng)因素主要體現(xiàn)在礦產(chǎn)資源上。根據(jù)Porter的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況主要由上游供應(yīng)商和下游客戶(hù)的侃價(jià)能力、潛在進(jìn)入者威脅、產(chǎn)品替代者威脅以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者五個(gè)方面的因素構(gòu)成。 生產(chǎn)規(guī)模紛紛擴(kuò)大，業(yè)內(nèi)各廠商競(jìng)爭(zhēng)加劇。國(guó)際國(guó)內(nèi)的眾多鋼鐵企業(yè)目前正紛紛提高產(chǎn)能，隨著產(chǎn)能的不斷釋放，競(jìng)爭(zhēng)的均衡點(diǎn)又將轉(zhuǎn)移到客戶(hù)的一頭。寶鋼集團(tuán)戰(zhàn)略研究部門(mén)負(fù)責(zé)人吳東鷹曾經(jīng)表示：“寶鋼在上下游已初步形成一個(gè)安全的產(chǎn)業(yè)鏈，這是寶鋼發(fā)展的重要支撐。以寶鋼與一汽大眾的電子商務(wù)模式為例，實(shí)現(xiàn)了高效率、高透明度、有效監(jiān)控的運(yùn)作。協(xié)同商務(wù)解決了計(jì)劃、訂貨及合同執(zhí)行中的信息不對(duì)稱(chēng)，重點(diǎn)不在于交易，而在于供應(yīng)鏈全過(guò)程的有效監(jiān)控給雙方帶來(lái)的保障。有些清醒的汽車(chē)廠商，開(kāi)始意識(shí)到單純地依靠競(jìng)爭(zhēng)手段提高銷(xiāo)量無(wú)益于利潤(rùn)率的提高，畢竟利潤(rùn)才是生存的根本。然而，大多數(shù)整車(chē)廠商沒(méi)有抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮在產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)介入？如何介入？在介入這些環(huán)節(jié)時(shí)，對(duì)其他環(huán)節(jié)的合作關(guān)系有什么影響？如果在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向與合作伙伴有了矛盾，應(yīng)該如何取舍？178。通過(guò)像團(tuán)體一樣運(yùn)作，它們可以通過(guò)供應(yīng)鏈拉動(dòng)創(chuàng)新，提高顧客響應(yīng)性，加快新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度，并快速吸收新技術(shù)。對(duì)于顛覆式技術(shù)的協(xié)同式的響應(yīng)需要協(xié)同團(tuán)體成員的共同努力，而不是單個(gè)企業(yè)的努力。集中核心競(jìng)爭(zhēng)力，削減冗余流程。只有那些能夠找到新的創(chuàng)造性的價(jià)值分配方法的協(xié)同團(tuán)體才能成為高績(jī)效的穩(wěn)定的團(tuán)體。為此，通用一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)構(gòu)建體系競(jìng)爭(zhēng)力，比如，斥巨資打造一個(gè)綜合性設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)平臺(tái)；一體化全面引進(jìn)通用技術(shù)；在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，以中、高檔車(chē)打市場(chǎng)，樹(shù)立品牌美譽(yù)度；對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游供應(yīng)商以及下游經(jīng)銷(xiāo)商的全面整合。為了克服這個(gè)問(wèn)題，上海通用將自己ISAUTO與先前開(kāi)發(fā)應(yīng)用的供應(yīng)商管理系統(tǒng)(esupply)進(jìn)行了對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了與供應(yīng)商時(shí)刻保持著信息溝通。ISAUTO是上海通用汽車(chē)IT系統(tǒng)的神經(jīng)中樞，是在CIO張新權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下建立的。對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)要注意以下三點(diǎn)：原材料供應(yīng)商 服務(wù) 分銷(xiāo) 營(yíng)銷(xiāo) 上游下游研發(fā) 采購(gòu) 制造 產(chǎn)業(yè)鏈客戶(hù)需求關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素資源驅(qū)動(dòng)農(nóng)業(yè)/化工/包裝等研發(fā)、品牌、供應(yīng)鏈管理渠道、品牌、規(guī)模、信息現(xiàn)有需求潛在需求引導(dǎo)需求IT支撐通過(guò)信息共享，達(dá)到產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)客戶(hù)需求圖4快速消費(fèi)品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從研究終端客戶(hù)需求開(kāi)始。目前，快速消費(fèi)品分銷(xiāo)渠道已經(jīng)出現(xiàn)了一些發(fā)展趨勢(shì)：◆ 制造商和分銷(xiāo)商、大型零售商由簡(jiǎn)單的契約型變成管理型、合作型關(guān)系，逐步由松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。在提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)，降低成本，提高企業(yè)的效益。在此之前，商品就是商品，是沒(méi)有任何品牌可言的。 在“ECR”的戰(zhàn)略下，寶潔公司將財(cái)務(wù)、IT、物流、市場(chǎng)、市場(chǎng)研究等多個(gè)部門(mén)從后方的支持部門(mén)，改成為客戶(hù)直接提供服務(wù)的第一線部門(mén)，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門(mén)的合作。最終，一種取代銷(xiāo)售部門(mén)的全新系統(tǒng)出現(xiàn)了，那就是寶潔的“CBD”部門(mén)——客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)。高效的新商品推薦 寶潔公司，通過(guò)這套商業(yè)運(yùn)作模式，改變了企業(yè)與零售商的性質(zhì)，將二者組合為一個(gè)有機(jī)的整體，將單純的為消費(fèi)者提供產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑸橄M(fèi)者解決問(wèn)題和提供服務(wù)。路口一：從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到分銷(xiāo)、零售各個(gè)環(huán)節(jié)，由一個(gè)企業(yè)內(nèi)部集中管理，還是由多個(gè)企業(yè)協(xié)作承擔(dān)，哪一種模式信息傳遞和管理決策更快？隨著中國(guó)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，服裝已經(jīng)從耐用消費(fèi)品轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)尚消費(fèi)品，流行周期越來(lái)越短，大多數(shù)產(chǎn)品只賣(mài)一季。路口三：哪一種模式的擴(kuò)張成本更低、盈利能力更強(qiáng)？從大量的企業(yè)案例發(fā)現(xiàn)：在這樣的路口，中國(guó)服裝企業(yè)的選擇出現(xiàn)兩種相反的趨勢(shì)。其目的，就是希望在內(nèi)衣產(chǎn)品的加工工藝上建立起進(jìn)入壁壘，在針織面料印染方面不斷領(lǐng)先同行。這種模式中外服裝企業(yè)不乏案例。與Nike等公司將生產(chǎn)外包給勞動(dòng)力成本的國(guó)家的業(yè)務(wù)模式相比，Zara垂直整合生產(chǎn)的模式，能夠以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)。圖9 某鞋業(yè)公司自主型業(yè)務(wù)鏈模式在雅戈?duì)栦J意擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，同為名企的杉杉大刀闊斧的剝離了集團(tuán)原有的生產(chǎn)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，猶如壯士斷腕般的將銷(xiāo)售部門(mén)全部砍掉，打破原有的分公司體系，把分公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)賣(mài)給代理商，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)模式。比如，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，外包商有專(zhuān)業(yè)的廣告公司、網(wǎng)站提供商、市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)；技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，與外國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)或大學(xué)合作；產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，聘請(qǐng)國(guó)外的設(shè)計(jì)師，或與設(shè)計(jì)室合作；樣品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)別，外圍有大量的ODM廠商；量產(chǎn)階段，由40多家OEM廠商定牌加工；成品物流，采用社會(huì)的第三方運(yùn)輸公司；銷(xiāo)售階段，除自建的零售網(wǎng)點(diǎn)外，形成遍布全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商零售網(wǎng)絡(luò)。美特斯邦威把有限的資源都集中在品牌營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，從請(qǐng)明星作代言到立體的市場(chǎng)活動(dòng)，打造中國(guó)最優(yōu)秀的年輕品牌，而在設(shè)計(jì)上更是不惜血本的設(shè)立了和意大利、法國(guó)合作的上海設(shè)計(jì)中心。14 / 14