【正文】 。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,將過(guò)去十幾年中平衡計(jì)分卡在各類(lèi)組織中的應(yīng)用做了一個(gè)盤(pán)點(diǎn)。1993年9/10月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，他們又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介紹了多家公司成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的案例。諾頓(David P. Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了羅伯特 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。通過(guò)對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。斯圖爾特咨詢(xún)公司對(duì)剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。斯圖爾特咨詢(xún)公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 綜上所述，平衡計(jì)分卡法在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正，平衡計(jì)分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。同時(shí)，我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該注意一些問(wèn)題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。其次要關(guān)注的是采用平衡計(jì)分卡后，對(duì)于績(jī)效的評(píng)價(jià)中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，從而使平衡計(jì)分卡不斷完善。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。 （4）確定每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。并對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)要自上而下，從內(nèi)部到外部進(jìn)行交流，征詢(xún)各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。公司首先要建立遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，使每一部門(mén)可以采用一些績(jī)效衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門(mén)級(jí)戰(zhàn)略。 2．平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。另外，LG Tele是2000年6月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。平衡計(jì)分卡法通過(guò)把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。 4．學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面考評(píng)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：（1）評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿(mǎn)意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；（2）評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶(hù)價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 3．內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶(hù)青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶(hù)價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)方面用來(lái)體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績(jī)效。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過(guò)度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長(zhǎng)期時(shí)，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長(zhǎng)潛力，投資規(guī)模較大和投資報(bào)酬率較低，其財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長(zhǎng)率及目標(biāo)市場(chǎng)、客戶(hù)群和區(qū)域的銷(xiāo)售額，因此對(duì)處于這一時(shí)期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)收入增長(zhǎng)率、成本率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)加以評(píng)價(jià)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并