【正文】 。小型企業(yè)如何增強國際競爭力，從而爭取到更多的資源和獲取最小限制的合作自由？大型國有企業(yè)如何提高他們的雇員的技能和能力，從而能夠以合理價格提供高質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)？從管理一個逃避國外競爭的國有大企業(yè)轉(zhuǎn)變到一個能夠用幾十年經(jīng)驗在市場與全球公司有效競爭的企業(yè)，這更是我們今日的挑戰(zhàn)。而且我們國家加入世界貿(mào)易組織后正逐步成為“世界工廠”，中國企業(yè)面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)。BSC給DHL的管理帶來了巨大的變革。DHL的分公司可能存在地區(qū)的差異，但由于所有指標下的目標都是量化的單位所以評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。在DHL，各個區(qū)域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個目標，看當初設(shè)定的指標是否合理。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點，他們把這個目標細化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的指標，根據(jù)中國的具體國情調(diào)整指標數(shù)據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標灌輸給DHL中國，然后由中國區(qū)域總部把再次調(diào)整過的指標化戰(zhàn)略向下級子公司擴散，再落實到部門，最后再由部門落實到個人，實現(xiàn)整個從上而下的戰(zhàn)略明確、灌輸過程。 　　平衡記分卡的使用公司——中外運敦豪(DHL)中國總部的市場部經(jīng)理黃德麟先生談到，DHL全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。它在西方世界大受歡迎，現(xiàn)在越來越多的亞洲企業(yè)正在使用或計劃使用平衡記分卡，以改善組織，不管是在中東、印度、新加坡、馬來西亞、香港還是日本。與傳統(tǒng)的按照生產(chǎn)工時、定額工時、機器工時、直接人工費等比例分配間接成本的方法相比，采用作業(yè)成本法無疑能夠提供更為精確的成本信息。由此他提出了作業(yè)成本法。 　　卡普蘭博士在他《相關(guān)性損失：財會管理的起落》一書中提出了全世界組織正在使用的財會管理體系的兩大缺陷的另外一個即：標準成本體系在分配間接的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶成本(企業(yè)一般管理費用)方面的表現(xiàn)差強人意。在這個前提下，羅伯特?S?卡普蘭博士連同復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?P?諾頓博士，在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過數(shù)年的潛心研究，在1992年提出了平衡記分卡這一戰(zhàn)略管理和業(yè)績評估工具。平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？ 　　眾所周知，20世紀的最后20年里，全球經(jīng)濟氣候引發(fā)了無數(shù)的不確定性，競爭愈加激烈，許多美國公司開始意識到，他們需要在滿足客戶需求的同時提高工作效率和業(yè)績，而把重點放在財務(wù)數(shù)字上的傳統(tǒng)方法往往使他們失去方向性，因為它忽略了影響未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)驅(qū)動因素，如文化、人員和戰(zhàn)略等。 我們自己對平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報，還將我們的團隊以這個體系為中心團結(jié)起來，使用這個體系測量、獎勵和激勵那些以推動公司發(fā)展為目的而取得的良好業(yè)績。希爾頓酒店賓館部總裁DieterBrain根據(jù)Gartner另一部分則是“內(nèi)部情緒資本”，亦即存在于企業(yè)內(nèi)部員工的忠誠與感受等。在資訊泛濫的時代里，如何做好行銷工作，行銷專家說要把4P改成4C，亦即把產(chǎn)品、價格、通路、促銷的觀念，轉(zhuǎn)成重視顧客的需求、價值、便利與溝通上，但溝通除了把事情講清楚、講對時機與地方外，注意力行銷的觀念，強調(diào)的是要把行銷重點，放在最能引起注意力的地方，因此行銷更成為爭奪注意力的競賽。 注意力行銷 隨著通信科技的快速進步，企業(yè)正面臨一場天翻地覆的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)爭。 移動商業(yè) 公司治理的基本精神，強調(diào)公司是屬于股東的，董事會的組成主要是以股東為主，公司經(jīng)營應(yīng)該透明化。而且有好的能力還不夠，還要有好的態(tài)度，在能力與態(tài)度的基礎(chǔ)上，建立起企業(yè)的核心職能，如此也才是企業(yè)競爭力的真正憑藉。人力資源過去強調(diào)的是適才適所，并給予足夠的訓練與激勵，如今更重要的是開發(fā)人力資本，形成企業(yè)的智慧資本。 職能管理 根據(jù)調(diào)查，許多組織之所以遭遇挫敗，原因并不在于沒有策略或是策略的品質(zhì)不夠好，而在于組織因缺乏貫徹策略之執(zhí)行力。六西格瑪其實是借自統(tǒng)計學的名詞，意指每百萬次操作，換成企業(yè)的語言，這是近乎完美的績效目標，也等同于擁有超強的競爭優(yōu)勢、超豐厚的獲利。時移勢遷，風水輪流轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營面對“十倍速時代”的挑戰(zhàn)，管理思潮也跟著改變，當經(jīng)營挑戰(zhàn)日新月異之際，熱門的管理新思潮是什么？ 2004年八大管理新思潮在每一個步驟的結(jié)合點上，都需要企業(yè)組織高層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。首先是解讀和轉(zhuǎn)化企業(yè)組織的戰(zhàn)略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業(yè)組織內(nèi)部分級實施平衡計分卡；最后，平衡計分卡嵌入企業(yè)組織管理流程。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。我也曾經(jīng)考慮過上一個問題是否應(yīng)被列為第一個問題，但還是得出了否定的結(jié)論。開發(fā)初期，應(yīng)有足夠的時間設(shè)計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內(nèi)容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問題、成功范例和項目細節(jié)等等。在匆忙構(gòu)建平衡計分卡的過程中，大多數(shù)企業(yè)組織都忽略了向那些希望使用該系統(tǒng)的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓　　 　　 平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)組織的戰(zhàn)略———惟此可以指導企業(yè)組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。如果項目沒有清晰的相關(guān)目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。沒有設(shè)定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。當然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉(zhuǎn)向平衡計分卡后不必再設(shè)定相關(guān)的目標。世界各地的企業(yè)組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設(shè)定目標　　 　　 只有在企業(yè)組織花費了足夠的時間將相關(guān)的問題進行對話和討論，實現(xiàn)從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。但無論如何，要構(gòu)建一個綜合各種因果關(guān)系鏈、聯(lián)系各種不同指標以全面表述戰(zhàn)略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應(yīng)該一夜之間就完成。他們認為，專家們的經(jīng)驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。一旦獲得一些關(guān)鍵績效指標，平衡計分卡就可以開始實施。有些企業(yè)組織一定要等到所有的指標都成熟了，數(shù)據(jù)來源都穩(wěn)定了，已經(jīng)獲得大量資料以后，才開發(fā)平衡計分卡。時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。第5個問題：時間間隔　　 　　 許多企業(yè)組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是個人績效。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發(fā)的不成熟性：許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設(shè)法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務(wù)績效就獎勵高層管理人員。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經(jīng)設(shè)計了一個全新的平衡計分卡。第7個問題：沒有新指標　　 　　 如果進程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。如果要用指標指導企業(yè)組織內(nèi)部的變革，就要確保大家有共同語言。設(shè)想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現(xiàn)差錯和麻煩。第8個問題：術(shù)語問題　　 　　 但具備一定規(guī)模的企業(yè)組織，如果希望取得預期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當?shù)爻袚鹪O(shè)計不當?shù)呢熑?。成功的平衡計分卡需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系　　 實施平衡計分卡的十大問題 　　內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。 　　客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。 　　知識鏈接 　　什么是平衡計分卡？ 　　平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)： 　　財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。 　　對于個人考核，王曉冰認為：員工的日常考核還是應(yīng)嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責，確立KPI以保證其工作正常運行。 　　王曉冰強調(diào)：平衡計分卡是一個針對組織的年度目標考核體系，它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的經(jīng)營環(huán)境建設(shè)、短期與長期目標，尤其是長期目標。 　　三是不在小節(jié)上糾纏。比如：一個二級單位，一二月份可能是它的生產(chǎn)淡季，那么這時它可能會在這個時期集中精力抓員工的培訓與發(fā)展，也可能在這兩個月就完成了全年的培訓指標，而二三季度它可能會全力以赴抓銷售。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業(yè)績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去卡員工。”王曉冰如是說。而二級單位如若完成上述指標就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標也同樣需要二級單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓率是多少、合格率是多少等就會制定相應(yīng)的政策和機制。 　　同樣，財務(wù)指標也是如此。 　　對于員工學習與發(fā)展指標，王曉冰認為：假定一個企業(yè)未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進入同行業(yè)前3名，而要達到這個戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)企業(yè)必須有20%的員工要達到高級技師水平。比如：客戶指標，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標可以是客戶購買其產(chǎn)品的份額是否上升，即：假定一個客戶去年的鋼材總購買量是1萬噸，其中50%是在建龍購買的，另50%是在其它鋼廠購買的，那么再假如他今年鋼材總購買量仍是1萬噸，如果在建龍購買的比例上升了則意味著關(guān)系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實施BSC項目的方法肯定不同。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業(yè)，在短短幾年時間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟，王曉冰認為其一切得力于管理，而實施平衡計分卡功不可沒?！蓖鯐员鶖蒯斀罔F?！霸囅?，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？”王曉冰戲言。他認為：平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規(guī)則，企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規(guī)則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球?！碧粕浇垖崢I(yè)有限公司人力資源總監(jiān)王曉冰針對這個案例解釋說。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標為核心的考核體系開展工作。 　　S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。比如：營銷部門的客戶指標，要求營銷人員如實填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標的真?zhèn)翁搶嵏緹o從考證更無法監(jiān)控。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進行了培訓。 　　在公司行政的強力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負責人會議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。 　　〖案例：BSC“平衡”了嗎？〗 　　Q公司是一家生產(chǎn)塑料機械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)。Card，簡稱BS