【正文】 。總之，搞好風(fēng)險管理需要從企業(yè)實際出發(fā)，有針對性，在實踐過程中不斷進(jìn)行總結(jié)、完善和提高。如何辨證的處理好兩者之間的關(guān)系，達(dá)到雙豐收。全員管理是現(xiàn)代風(fēng)險管理的重要特征，風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門的事，而且需要靠企業(yè)的全體員工來落實，所有員工都會影響到企業(yè)風(fēng)險管理的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使所有員工了解自己在風(fēng)險管理中的作用。 此外，績效考核強(qiáng)調(diào)將內(nèi)部控制建設(shè)與運行的有效性納入企業(yè)的績效考核， 以促進(jìn)內(nèi)控體系的實施。 內(nèi)部控制的自我評價是基本規(guī)范的要求，也是管理審計的重要組成部分。風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計包括選擇指標(biāo)項、設(shè)定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數(shù)據(jù)四項工作。內(nèi)部監(jiān)督手段包括風(fēng)險預(yù)警、內(nèi)部評價與績效考核，三者缺一不可。 內(nèi)部監(jiān)督置于五要素之末，是內(nèi)控管理閉環(huán)的體現(xiàn)。信息與溝通的設(shè)計應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估與控制活動的始終，例如風(fēng)險評估報告的報告程序，控制活動中的控制文檔設(shè)計，都體現(xiàn)了信息與溝通要素的建立與健全。 在內(nèi)控手冊的設(shè)計過程中，特別強(qiáng)調(diào)與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計理念，切忌脫離原有制度流程設(shè)計孤立的內(nèi)控手冊，以避免實務(wù)中業(yè)務(wù)部門仍參照原有流程、內(nèi)控手冊則束之高擱的現(xiàn)象。該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控要求，作為相關(guān)經(jīng)營管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。該部分應(yīng)當(dāng)明確控制活動涉及的所有權(quán)限在董事會、經(jīng)理層與各職能部門間的劃分，并且明確各級審批責(zé)任。該部分將控制活動涉及的組織及職責(zé)清晰界定，以確保后續(xù)流程運行的順暢性。例如采購付款循環(huán)，其管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括保障物資供應(yīng)、提高采購效率、降低資金占用、控制采購成本、保證核算準(zhǔn)確等。內(nèi)控手冊分模塊設(shè)計，每一模塊一般包括五個方面的內(nèi)容：第一，管理目標(biāo)。（4）控制活動的設(shè)計 控制活動是內(nèi)控體系實施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動的過程中，應(yīng)當(dāng)形成內(nèi)部控制政策與程序手冊（下簡稱內(nèi)控手冊）。在實務(wù)中我們強(qiáng)調(diào)，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè)的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風(fēng)險評估結(jié)果各不相同。在風(fēng)險評估階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用二維風(fēng)險評估坐標(biāo)圖，從破壞性與發(fā)生頻率兩個維度評估風(fēng)險，并將風(fēng)險點界定為重大風(fēng)險、中風(fēng)險與低風(fēng)險。在風(fēng)險辨識階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性因素，辨別企業(yè)風(fēng)險并進(jìn)行分類，形成企業(yè)的風(fēng)險管理庫。對于次要風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簡化控制活動與流程設(shè)計，承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險，體現(xiàn)經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)的內(nèi)控建設(shè)理念。（3）動態(tài)的風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是內(nèi)部控制體系化建設(shè)的重要表現(xiàn)，是后續(xù)內(nèi)控措施設(shè)計的重要依據(jù)。其中，機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部審計的定位三個方面必須先行完善，后續(xù)的控制活動設(shè)計與運行才會順暢。一方面，內(nèi)部環(huán)境的完善可以為控制活動的設(shè)計與運行奠定基礎(chǔ)，另一方面，內(nèi)部環(huán)境的診斷可以加強(qiáng)控制活動與內(nèi)部環(huán)境的匹配性，有利于控制活動的順暢運行。當(dāng)然，組織的設(shè)置沒有一定之規(guī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的特點設(shè)置內(nèi)部控組織，明確相關(guān)的管理責(zé)任。此方式的優(yōu)點是可以集中各部門力量完成內(nèi)部控制的體系化建設(shè)，待體系平穩(wěn)運行后，相關(guān)人員回到經(jīng)營管理部門的骨干崗位上，有利于促進(jìn)各經(jīng)營部門對內(nèi)部控制體系的理解，有利于內(nèi)控與經(jīng)營管理的融合。缺點是國內(nèi)企業(yè)內(nèi)審部門往往人才匱乏，在內(nèi)控建設(shè)的初期獨立當(dāng)此重任可能力不從心。 方式二：由內(nèi)部審計部門牽頭負(fù)責(zé)內(nèi)控工作。優(yōu)點是有利于提高內(nèi)控建設(shè)的初期推動效率，缺點是內(nèi)控部門與經(jīng)營管理部門割裂，未能很好地體現(xiàn)內(nèi)部控制責(zé)任與經(jīng)營管理責(zé)任的融合。此外，內(nèi)控組織的設(shè)置特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的具體實施者與責(zé)任人，各經(jīng)營管理部門按照職能歸口進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)與實施。企業(yè)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)，以財務(wù)報告可靠、資產(chǎn)安全與經(jīng)營合規(guī)為三個保障目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)實務(wù)將圍繞內(nèi)控組織的設(shè)置與內(nèi)控建設(shè)的五要素展開（1）內(nèi)部控制組織 組織是體系運行的基本保障。企業(yè)的內(nèi)部管控體系一般從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面進(jìn)行管理。（五） 建立企業(yè)內(nèi)部管控體系，將內(nèi)控嵌入風(fēng)險管理流程企業(yè)的內(nèi)部控制體系是風(fēng)險管理的核心部分，關(guān)系到風(fēng)險管理措施的具體實施和落地。由此一來便形成了縱向的風(fēng)險管理體系：自上而下的層層管理和監(jiān)督執(zhí)行，自下而上的逐級匯報。（四） 制定相關(guān)的管理制度，實行分級管理企業(yè)風(fēng)險管理制度使得企業(yè)風(fēng)險管理工作有章可循。（三） 定期開展風(fēng)險管理的論證工作在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，成立風(fēng)險管理論證小組專門負(fù)責(zé)明確各部門在風(fēng)險管理中具體的職責(zé)，協(xié)調(diào)工作中所產(chǎn)生的問題；對新出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行評估論證，制定專門的管理方案，并監(jiān)督責(zé)任部門具體實施。這樣的組織架構(gòu)，從董事會層面強(qiáng)化了對風(fēng)險管理工作的實施力度，通過職能部室的職責(zé)劃分有利于企業(yè)風(fēng)險管理的專業(yè)化。首先完整的法人治理結(jié)構(gòu)本身就減小了企業(yè)運營決策過程中由于體制不健全造成的盲目性和投機(jī)行為。公司法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，而董事會的建設(shè)又是重中之重。（二） 注重風(fēng)險管理的組織體系和相關(guān)制度的完善有效的風(fēng)險管理是在一定的組織體系框架內(nèi)依照相關(guān)制度來具體實施的。將研發(fā)規(guī)劃分成階段性計劃，設(shè)立階段性目標(biāo)，分階段進(jìn)行管理和效果評估。從組織架構(gòu)和管控方式入手對風(fēng)險進(jìn)行管理。（一） 將風(fēng)險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在我們所調(diào)研的企業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)都有了清晰的企業(yè)發(fā)展定位和明確的發(fā)展方向。（五） 風(fēng)險應(yīng)變能力不夠有一些企業(yè)在應(yīng)對危機(jī)時，采用錯誤的手段，反使危機(jī)愈演愈烈，如紫金礦業(yè)銅酸水滲漏事故，事故造成汀江部分水域嚴(yán)重污染，紫金礦業(yè)直至事件發(fā)生后12天才發(fā)布公告，瞞報事故9天，一場環(huán)境危機(jī)演變成了“環(huán)境＋誠信”危機(jī)。（三） 尚未形成企業(yè)的風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏充分的信息支持企業(yè)內(nèi)部缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認(rèn)識，風(fēng)險信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，對于具體風(fēng)險，缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率和效果。重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動性。（二） 風(fēng)險控制體系不健全，重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略一些企業(yè)缺乏完整的內(nèi)部風(fēng)險控制體系，一些企業(yè)忽視法律顧問的作用，在重大決策、工商談判、對外出具法律文書等活動中缺乏嚴(yán)格的法律論證和工作程序，部分企業(yè)未經(jīng)論證，盲目地超速發(fā)展，造成資金鏈斷裂。我國眾多企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上有一個很大特點就是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。他認(rèn)為，公司從上到下，如果沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，當(dāng)危機(jī)來臨的時候，就會措手不及。目前，國有金融企業(yè)對內(nèi)部控制比較重視但國內(nèi)仍有不少企業(yè)認(rèn)為內(nèi)控是可有可無的，有的連獨立的內(nèi)控部門都沒有，有的就算成立了內(nèi)控部門，也往往流于形式。對沖風(fēng)險對沖在資本市場和金融市場上很常見，對沖風(fēng)險就是用現(xiàn)代的金融財務(wù)工具、衍生工具等調(diào)換的手段來降低風(fēng)險。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險并不是一種不道德的或違法的行為，相反它不僅是公司防范風(fēng)險的合法手段，也是公司應(yīng)用范圍最廣、最有效的風(fēng)險管理手段。 自留風(fēng)險須具備三條件：一是企業(yè)的財務(wù)能力足以承擔(dān)風(fēng)險可能造成的最壞后果；二是損失額可以直接預(yù)測；三是在風(fēng)險管理過程中無其他更好的方式可以選擇。 自留風(fēng)險是公司自擔(dān)風(fēng)險，由公司自行設(shè)立基金，自行承擔(dān)風(fēng)險損失發(fā)生后的財務(wù)處理方式。（二） 損失控制的方法風(fēng)險管理的損失控制主要包括自留風(fēng)險、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和對沖風(fēng)險等。預(yù)防風(fēng)險一般要經(jīng)過以下階段：分析風(fēng)險因素、選擇控制工具、實施控制