【正文】 logistics）事業(yè)部，寬敞明亮的辦公大廳內(nèi)沒有了往日的人滿為患，全透明的部門經(jīng)理辦公室內(nèi)，來自德國的運(yùn)作部經(jīng)理伊哈米(Ilhami)和他的中方助手季華副經(jīng)理正比劃著掛在玻璃墻上的一張倉庫圖，并不時在旁邊的小白板上勾勾畫畫著。spare除了創(chuàng)新的技術(shù)，特有的資源和能力，這個項(xiàng)目的實(shí)施也需要專業(yè)物流商與客戶的集中聯(lián)網(wǎng)以及對大容量和便利性的投資。BLG已經(jīng)投資于與顧客的緊密項(xiàng)目合作中，所以，從概念到實(shí)際建設(shè)階段和所有操作方式，能確保根據(jù)市場需求進(jìn)行靈活的調(diào)節(jié)。BLG國際物流能為不萊梅獲此項(xiàng)目。越來越多的貨物和不斷變化的產(chǎn)品選擇活動必須給予固定、快速且絕對可靠的物流支持。以消費(fèi)品為例。物流領(lǐng)域的Turnkey projects需要專門的技術(shù)和長期信心。Turnkey projects 在紐約的物流中心，BLG為著名的釀造廠提供制瓶廠的供應(yīng)、存貯、存貨管理和訂單揀貨服務(wù)。因此，那些不僅被控制而且頻繁地被加工的大量貨物，只在物流中心做短暫的停留，被專門的倉庫接收，根據(jù)產(chǎn)品訂單用托盤裝運(yùn)然后運(yùn)送。一位咖啡和組合產(chǎn)品制造商經(jīng)由不萊梅為其分店和獨(dú)立的零售商提供整個的聯(lián)網(wǎng)。額外的服務(wù)包括質(zhì)量管理和運(yùn)輸工作流程的計(jì)劃和組織。對于一個全球經(jīng)營的家具業(yè)巨頭，BLG在埃爾福為其提供了容量達(dá)到20萬托盤的最大的分銷倉庫。目前，其物流中心網(wǎng)和專有設(shè)備在德國和海外的20多個地方為工商業(yè)的知名委托人提供服務(wù)。在物流領(lǐng)域，并非所有的服務(wù)能集中于一地。由一位有能力的合同專業(yè)物流商來處理的產(chǎn)品范圍幾乎是無止境的。根據(jù)單一顧客訂單的技術(shù)配置、根據(jù)特定國家的附件和使用說明是基礎(chǔ)設(shè)備。以電子商務(wù)為例。BLG的服務(wù)強(qiáng)調(diào)與客戶的緊密合作，代理商物流的過程優(yōu)化，特定顧客庫存能力的設(shè)計(jì)，以及到批發(fā)商和零售商的合適的運(yùn)輸組織，直達(dá)最終顧客的后備部件物流。然而，它不僅包含可分離的單一服務(wù)，還包含復(fù)雜的諸如安裝和為各自客戶的單一需求實(shí)行封閉的物流系統(tǒng)的服務(wù)包。不管產(chǎn)品有多大差異，它們都有一共同點(diǎn)：為每一客戶提供滿足其最高需求和合適的單一方案。國際采購和分銷需要好的全程物流戰(zhàn)略。合同物流此外，在日益增加的外包框架中，越來越多的包裝訂單與合適的系統(tǒng)服務(wù)提供者——BLG國際物流簽訂了合同。目前，BLG越來越成為一個汽車產(chǎn)業(yè)的“延伸工作臺”。許多制造商日益將他們生產(chǎn)過程中的活動外包給專業(yè)物流商，即所謂的產(chǎn)品增值服務(wù)。先期的組裝和完全的整合正如完成工作和產(chǎn)品的增值服務(wù)一樣，只是BLG競爭力的一部分。BLG在全世界范圍內(nèi)積極開展全面的服務(wù)：不管巴西、南非、馬來西亞、泰國、埃及還是印度，其采購和運(yùn)輸服務(wù)無邊界。此外，它還能和主要的生產(chǎn)商和供應(yīng)商建立多年的合作關(guān)系。不管是作為SKD、CKD、PBP、JIT——如果想為汽車工業(yè)提供有競爭力的系統(tǒng)服務(wù)，專業(yè)物流必須能夠管理全套的建設(shè)模塊。因此，作為一個物流提供者，BLG國際物流面臨著逐漸增加的需求，肩負(fù)著物流的平穩(wěn)和可靠的協(xié)調(diào)。大的汽車制造商越來越將其活動集中于核心業(yè)務(wù)，如，設(shè)計(jì)、組裝和銷售。同時，在生產(chǎn)圖表上，連續(xù)以市場為導(dǎo)向的波動離不開高度的彈性。雙方同BLG國際物流緊密地結(jié)合在一起。制造商大量縮減了縱向生產(chǎn)和單一產(chǎn)品的范圍，專注于特定的模型生產(chǎn)線。BLG國際物流的核心競爭力在于其汽車物流、合同物流（電子、消費(fèi)者和工業(yè)產(chǎn)品）及精密的turnke projects的實(shí)施。三、核心競爭力它用其能力、質(zhì)量、彈性和激勵對復(fù)雜的任務(wù)和責(zé)任做出反應(yīng)，并通過為客戶提供大量的增值服務(wù)來開發(fā)合作和擴(kuò)展價值提升活動的縱向范圍。因此，擁有高度發(fā)達(dá)的IT和軟件能力的BLG國際物流能支持和提升其核心競爭力。通過這種方式，在長期進(jìn)行的基礎(chǔ)上，經(jīng)驗(yàn)豐富和被激勵的員工能實(shí)行包含集中增值活動的處理，同時，長期優(yōu)化和最高目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)實(shí)施復(fù)雜物流系統(tǒng)的人員、團(tuán)隊(duì)取向和依據(jù)最小細(xì)節(jié)而提供的可靠服務(wù)是成功的必備因素。在物流活動鏈中，作為可靠的設(shè)計(jì)者和主要實(shí)行者，BLG國際物流通過服務(wù)網(wǎng)集中發(fā)展。BLG國際物流用其自有資源開展競爭系統(tǒng)服務(wù)。這個現(xiàn)代化物流供應(yīng)商用專業(yè)物流競爭力將一個經(jīng)驗(yàn)豐富的終端營運(yùn)商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)聯(lián)網(wǎng)起來。經(jīng)過近4年的運(yùn)作，PSA將其售后物流運(yùn)作成本削減了15%，同時將存儲于倉庫中的零部件價值量減少了20%。實(shí)際上，上述的3個要素共同決定了售后物流配送的路徑規(guī)劃水平。與這2個物流中心庫相匹配的是遍布全球的24個物流分中心，其中有一半是直接受控于PSA設(shè)于當(dāng)?shù)氐淖庸净蚍种C(jī)構(gòu)。位于Vesoul的倉庫用于存儲標(biāo)志、雪鐵龍兩個系列車型的零部件，面向法國、歐洲和海外市場。通過對物流水平和質(zhì)量的不斷改進(jìn)與提高，一定程度上，PSA得以彌補(bǔ)或者可以緩和客戶服務(wù)水平上升帶來的成本上漲效應(yīng)。根據(jù)PSA相關(guān)人員預(yù)測：零部件的種類序號將會從1996年的145000個上升到2005年的175000個。隨著消費(fèi)者對于服務(wù)質(zhì)量要求的不斷上升，PSA需要不斷提高其零部件配送頻率和水平，以滿足其開發(fā)新區(qū)域市場的需要，如匈牙利、波蘭、斯洛文尼亞等國。平均送貨時間與以前相比減少了將近一半，有95%的訂單是在5天以內(nèi)完成的。1997年P(guān)SA通過了ISO9002認(rèn)證，加強(qiáng)了其質(zhì)量控制水平。PSA在法國的經(jīng)銷商當(dāng)天下午4點(diǎn)以前發(fā)出零部件訂單，在次日上午9點(diǎn)之前基本上都可以得到滿足。每年20億美元的銷售收入中約有10%左右是來自零部件的銷售。他們認(rèn)為在評定一個零部件供應(yīng)商的諸多標(biāo)準(zhǔn)中，零部件的可得性排在第一位，緊跟其后的是及時送貨率，價格只是排在諸多要素中的第七位。換句話說，售后零部件服務(wù)對顧客產(chǎn)生的影響要比整車銷售服務(wù)對顧客產(chǎn)生的影響大得多。反之，只有14個人仍然保持品牌忠誠度。雪鐵龍公司售后物流服務(wù)案例法國標(biāo)志——雪鐵龍公司十分重視售后物流服務(wù)的重要性。非直接物料采購方面每年節(jié)省率大約在10％左右，直接物料節(jié)省率在7％左右?！　∧壳埃虾Ｍㄓ霉灿?50家直接生產(chǎn)物料供應(yīng)商，和上千家非直接生產(chǎn)物料供應(yīng)商。作為采購部經(jīng)理的義務(wù)是審核整個過程是否符合要求，價格是否可以接受。這一程序更為復(fù)雜，最后需要經(jīng)過采購委員會的批準(zhǔn)。對供應(yīng)商的評估有一本清單，共有50多個問題，這些問題提供給供應(yīng)商，供應(yīng)商如能做到實(shí)際表現(xiàn)和答案相符的話，應(yīng)該就沒有什么問題了。如果先到的貨不用，用后到的貨發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，用追溯的方法就可以判斷出前面所出現(xiàn)的質(zhì)量管理漏洞。這不僅是一個產(chǎn)品新鮮程度的概念，而且是一個質(zhì)量管理的概念。采購決定作出后，還要進(jìn)行一些各方面的修正。在上海通用，有一套嚴(yán)格的程序———聯(lián)合采購決定的程序?qū)⑷藶榈腻e誤降到最低限度。雙方建立了聯(lián)合發(fā)展委員會，上海通用用企業(yè)的一部分利潤為供應(yīng)商提供培訓(xùn)和服務(wù)，幫助供應(yīng)商改善和實(shí)施他們的供應(yīng)系統(tǒng)，并幫助其爭取出口項(xiàng)目、擴(kuò)大出口規(guī)模。在這樣的關(guān)系下，絕大部分供應(yīng)商絕對不會壟斷和提升其價格，而是積極配合主機(jī)廠做好降低成本提高質(zhì)量的工作。那些認(rèn)為雙方的合作只是一種單純的貿(mào)易關(guān)系，能占便宜的時候盡量占便宜的供應(yīng)商根本無法進(jìn)入上海通用的選擇范圍；認(rèn)為雙方應(yīng)該成為長期合作伙伴關(guān)系、配合主機(jī)廠降低成本、提高質(zhì)量的供應(yīng)商才是上海通用的最后選擇。在選擇供應(yīng)商時，是幾家企業(yè)一起來公平競爭，參加招投標(biāo)，統(tǒng)一評估，不僅看其報價，還要視其表現(xiàn)出的潛力。但同時，在與任何一家供應(yīng)商確定供貨關(guān)系之前，采購負(fù)責(zé)人都必須對其是否具有足夠的資源保障能力進(jìn)行評估，尤其要考察在發(fā)生諸如暴風(fēng)雪、地震或是火災(zāi)等突發(fā)事件時，該供貨商的危機(jī)應(yīng)付能力?！　≡诮H供貨網(wǎng)的同時，挑選當(dāng)?shù)毓┴浬淌且粭l穩(wěn)定可靠之路?！　‰S著中國入世和全球經(jīng)濟(jì)一體化，上海通用開始用一種更加開放的眼光來看待國產(chǎn)化，考慮利用通用在全球范圍的采購網(wǎng)進(jìn)行全球采購。兩塊基石全球織網(wǎng)與立足中國作為一家全球性企業(yè)，要和全球?qū)κ诌M(jìn)行競爭就要利用全球供應(yīng)商資源來進(jìn)行采購，這是上海通用汽車企業(yè)采購體系的一塊重要基石；對汽車制造企業(yè)而言，發(fā)展具有較低的成本、有能力引進(jìn)新的技術(shù)并且能通過自身的不斷發(fā)展來提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商是建立采購體系的一個重要方面，因此，采購體系的另一大基石就是對供應(yīng)商的開發(fā)和發(fā)展。為了保證供應(yīng)和必要的競爭，整車廠并不是集中在一家零件廠訂貨，而是由23家供應(yīng)同一零部件。等到恢復(fù)正常生產(chǎn)時。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)計(jì)劃局估算，該廠因大火停產(chǎn)一天。如果供應(yīng)商提供的零部件種類不齊、數(shù)量不夠或者運(yùn)輸不及時，即使是短暫的幾分鐘，也會使生產(chǎn)成本大幅度上揚(yáng)。一場火災(zāi)影響全球車廠采購布局由于制造車間里的生產(chǎn)速度極快，平均每條生產(chǎn)線、每個班次就能產(chǎn)數(shù)百輛車，幾乎每分鐘就有一輛汽車組裝完畢。原來，寧波有一個企業(yè)生產(chǎn)并不起眼的電動剃須刀的小毛刷，一個小毛刷只能賺到8厘錢，但由于數(shù)量極其驚人，占據(jù)了全國的絕大多數(shù)份額，一天就能純掙1萬元?？刹灰】催@些小小零部件，它們可以成就數(shù)以萬計(jì)甚至十萬計(jì)的廠家生存發(fā)展，甚至可以這樣說，攬到了一個零件就可以養(yǎng)活一個廠。記者從上海通用汽車柔性化混裝生產(chǎn)線的物流供應(yīng)部門獲悉，這里的零部件涉及7000多種，而高檔汽車由于模塊化供貨程度更高，零部件數(shù)量更難統(tǒng)計(jì)。隨著賽歐移師煙臺，很多有意加入的供應(yīng)商迫切想知道，通用汽車產(chǎn)業(yè)鏈條的“接口”在哪里？此次南方之行，記者來到上海通用公司的生產(chǎn)一線，置身這座紛繁復(fù)雜的現(xiàn)代化汽車生產(chǎn)基地，從不同工位感受到了通用零部件采購理念的延伸，或許國內(nèi)供應(yīng)商在了解通用的要求和做法后，會找到擠進(jìn)這一產(chǎn)業(yè)鏈條的“接口”。寶馬的銷售模式，寶馬的定單處理，倉儲和供應(yīng)鏈管理以及如何打造品牌，優(yōu)化品質(zhì)等，對于國內(nèi)汽車物流市場及汽車行業(yè)的發(fā)展均有積極意義。在同級別車中，這些車型都極具競爭力。繼去年在中國售賣由本地生產(chǎn)的325i和推出新型的530i車之外，寶馬與華晨汽車合資建立的新公司還將于年內(nèi)推出520i和525i兩款全新的五系列轎車。隨著中國市場規(guī)模不斷提升，寶馬會在其中占據(jù)更大的份額。其中價格最昂貴的760Li款式一舉售出962輛。其中包括了3052輛本地生產(chǎn)的寶馬3系列型及5系列型轎車。2004年，寶馬集團(tuán)將抓住進(jìn)口和合資企業(yè)兩大重點(diǎn)，爭取成為中國頂級轎車領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)軍者?！　汃R集團(tuán)大中華區(qū)總裁佟睿希（Ulrich目前寶馬在全國共有25家代理商服務(wù)機(jī)構(gòu)，到今年底，這一網(wǎng)絡(luò)將發(fā)展為41家。再則盈之寶愿意將寶馬作為長期合作伙伴，不追求短期效益，這與寶馬的理念非常契合。誰能征服寶馬挑剔的目光？這就是寶馬的標(biāo)準(zhǔn)?！　‘?dāng)寶馬做出在中國市場拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)決策時，近2000家經(jīng)銷商聞風(fēng)而動，他們最關(guān)心的問題是：寶馬的遴選標(biāo)準(zhǔn)是什么？怎樣才能獲得寶馬的青睞？一開始似乎就沒人知道答案，直到游戲結(jié)束，所謂“標(biāo)準(zhǔn)”仍是個謎。講實(shí)力、重遠(yuǎn)見、看承諾、關(guān)注對寶馬品牌內(nèi)涵的理解以及管理層和員工的素質(zhì)，這是盈之寶與寶馬接觸中最大的體會?！　汃R加大在華開店速度　　近日，寶馬授權(quán)經(jīng)銷商爭奪戰(zhàn)已塵埃落定。僅此一點(diǎn)就足以清晰地證明，供應(yīng)鏈管理這份多年來與企業(yè)生存息息相關(guān)，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性機(jī)遇。因此，他們能圍繞自身產(chǎn)品向消費(fèi)者提供一切相關(guān)的客戶服務(wù)。毫無疑問，核心業(yè)務(wù)職能是任何企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵。目前，在中國生產(chǎn)的寶馬3系列車型已擴(kuò)充到兩款。按計(jì)劃，寶馬X3已于今年面市。然而，2001年末，該公司卻出人意料地宣稱：將對其相當(dāng)一部分設(shè)計(jì)任務(wù)及X3新款運(yùn)動車型的整車生產(chǎn)實(shí)行外包。而這通常就意味著發(fā)揮創(chuàng)新思維，與第三方專業(yè)服務(wù)商組成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，依靠后者的力量來提供關(guān)鍵的供應(yīng)鏈能力，從而達(dá)到提升企業(yè)運(yùn)作效率和效力的目的。寶馬公司在物色供應(yīng)商時，最看重企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)對員工的培訓(xùn)以及企業(yè)與員工之間的關(guān)系，因?yàn)椤叭藢Ξa(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)穩(wěn)定性起著決定性作用”。有外商反映，質(zhì)量不穩(wěn)定和忽視交貨期是中國企業(yè)的通病。中國軟件開發(fā)已具備相當(dāng)水平，但持有CMM證書的企業(yè)卻寥寥無幾，中國軟件在國際市場上難成氣候，便是一個證明?！　∈紫纫袊H質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證?！　】鐕緸榱吮ＷC品牌和質(zhì)量，對其國際供應(yīng)鏈企業(yè)有嚴(yán)格的要求，并形成了一整套標(biāo)準(zhǔn)。同年，集團(tuán)的年銷售額將突破500億歐元。在注重各品牌獨(dú)特性的同時，BMW集團(tuán)將通過推出新產(chǎn)品進(jìn)軍新領(lǐng)域，并把公司的系列產(chǎn)品推廣到更多新市場。在此基礎(chǔ)上，BMW集團(tuán)期望獲得較高的單車?yán)麧櫬?，從而繼續(xù)保持贏利性增長，并確保公司在未來的獨(dú)立地位。高檔意味著“附加值”。BMW集團(tuán)擁有BMW、MINI和RollsRoyce（勞斯萊斯）三個品牌。在全球，BMW集團(tuán)的員工總數(shù)超過10萬人?！　〗裉斓腂MW集團(tuán)以高檔品牌高效增長。如果我們不善于借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)，加速壯大自己，那么我們的市場將會被人刮分殆盡?！　∠啾戎拢覈钠囄锪鹘缬钟卸嗌倨髽I(yè)在這三方面達(dá)到了頂級制造商的水平呢？汽車物流的概念流入我國的時間不久，但是汽車物流市場卻發(fā)展很快?！　∈聦?shí)上在這個BMW的案例中，僅僅優(yōu)化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部分也具有最佳潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進(jìn)一步是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如果同一貨運(yùn)公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本最佳化。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨?！　　　」?yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子　　　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。　　　　大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本?！扒爸眠\(yùn)送”及“主要運(yùn)送”的費(fèi)用計(jì)算有所不同，前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計(jì)算，與運(yùn)送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對此項(xiàng)最佳化進(jìn)行研究。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為“前置運(yùn)送”，而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運(yùn)送”。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時間內(nèi)多次運(yùn)送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時