尋求競爭優(yōu)勢的源泉：動態(tài)能力戰(zhàn)略觀(參考版)
2025-07-01 06:05本頁面
【正文】 所有這些進(jìn)展都與本文所關(guān)心的問題息息相關(guān)。從總體上講，活躍于這個理論前沿的學(xué)者們正轉(zhuǎn)向經(jīng)驗性研究，通過過程性的詳細(xì)案例來驗證資源／能力與企業(yè)競爭績效之間的因果關(guān)系level)。Pisano和Shuen(1997)所定義的“動態(tài)能力”的理解。它的中心思想是企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展由企業(yè)的知識系統(tǒng)和學(xué)習(xí)系統(tǒng)所支撐，而產(chǎn)品的序列發(fā)展又反過來增強(qiáng)企業(yè)的知識和學(xué)習(xí)能力。例如，為了回答成功企業(yè)是如何發(fā)展出優(yōu)越的資源和知識，而企業(yè)又如何長期保持這種優(yōu)越性的問題，Helfat和Raubitschek(2000)把產(chǎn)品又帶回到資源／能力觀的框架中，提出一個知識、能力和產(chǎn)品共同演進(jìn)管理者要能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況識別自己的獨特勝任／資源，決定應(yīng)該進(jìn)入的新領(lǐng)域和進(jìn)入時機(jī)。這個框架強(qiáng)調(diào)管理層需要具備不斷重構(gòu)已經(jīng)擁有的勝任／資源的能力。由于價值、文化和組織經(jīng)驗等“軟”資產(chǎn)的難以交易性，獨特的能力和勝任一般來說是無法買到的，只能在長期過程中被發(fā)展出來。因此，根據(jù)這個動態(tài)能力的戰(zhàn)略框架，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于嵌入在這樣或那樣的組織過程中的勝任和能力，即在企業(yè)內(nèi)部運行的、由過程和位置所決定的高績效的慣例。這是因為學(xué)習(xí)是局部的，是一個試錯、反饋和不斷評估的過程，所以學(xué)習(xí)的進(jìn)行往往圍繞著企業(yè)正在從事的活動，即學(xué)習(xí)的機(jī)會特定于企業(yè)已經(jīng)從事的活動。企業(yè)能夠向何處去受制于它目前的位置和前方的路徑，而它目前的位置又是由它所走過的路徑所塑造的。路徑影響企業(yè)能力發(fā)展的作用是通過路徑依賴。特定資產(chǎn)包括有形的和無形的，包括技術(shù)資產(chǎn)、互補(bǔ)資產(chǎn)、財務(wù)資產(chǎn)、聲譽資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)、市場(結(jié)構(gòu))資產(chǎn)?！ ?2)位置。重構(gòu)和轉(zhuǎn)變的能力本身就是學(xué)習(xí)而來的組織技能。這要求對市場和技術(shù)的警覺和采用最佳實踐的意愿。第三個作用是重構(gòu)和轉(zhuǎn)變。就企業(yè)來說，學(xué)習(xí)包括個人和組織的技能，具有社會和集體的性質(zhì)。第二個作用是學(xué)習(xí)。所以一個企業(yè)的組織過程往往具有高度的一致性。管理層在企業(yè)內(nèi)組織生產(chǎn)的方式是導(dǎo)致企業(yè)在各個領(lǐng)域出現(xiàn)勝任上的差異的基本原因。組織過程有3個作用。該戰(zhàn)略框架可分述如下。他們認(rèn)為，如果像“資源觀”那樣認(rèn)為對稀缺資源的控制是利潤的源泉，那么諸如技能的獲取、知識和訣竅的管理以及學(xué)習(xí)就隨之而成為根本性的戰(zhàn)略問題。這個框架強(qiáng)調(diào)以前的戰(zhàn)略觀所忽略的兩個關(guān)鍵方面。(1997)的《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》一文。LeonardBarton認(rèn)為企業(yè)的研發(fā)活動與自己的核心能力是相互作用的。知識創(chuàng)造和控制的過程由(3)管理系統(tǒng)所指導(dǎo)。她把核心能力定義為區(qū)別并提供競爭優(yōu)勢的知識集合。最后，雖然核心勝任與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是他們關(guān)心的一個中心問題，但他們并沒有真正對核心勝任的組織方面進(jìn)行分析?！ rahalad和Hamel文章的一個重要作用是引發(fā)了對核心能力概念的討論。為保持在所選核心勝任領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些企業(yè)應(yīng)該尋求核心產(chǎn)品在世界市場份額上的最大化，因為對核心產(chǎn)品的控制可以使企業(yè)影響終端產(chǎn)品和市場的演進(jìn)。在短期內(nèi)，一個企業(yè)的競爭力來自現(xiàn)有產(chǎn)品的價格／性能特性。40％)和所獲得的任何特定核心產(chǎn)品的制造份額(例如全世界壓縮機(jī)產(chǎn)量的5％)。核心產(chǎn)品是實際貢獻(xiàn)于終端產(chǎn)品價值的元件和組件。競爭者可能會獲得構(gòu)成核心勝任的某些技術(shù)，但它們卻難以復(fù)制有關(guān)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)的整體型式第三，一種核心勝任應(yīng)該讓競爭者難以模仿。”識別核心勝任的三個標(biāo)準(zhǔn)是：第一，一種核心勝任提供進(jìn)入許多產(chǎn)品市場的可能性。units)，樹葉、花果是終端產(chǎn)品，而提供營養(yǎng)、滋潤和穩(wěn)定性的根系則是核心勝任。Prahalad和Hamel的中心觀點是，面對全球化的新一輪競爭必須重新思考企業(yè)：管理者不應(yīng)再從終端產(chǎn)品的角度看問題，而應(yīng)從核心勝任的角度看問題。and Prahalad和Hamel發(fā)表于1990年的《公司的核心勝任》兩者最根本的區(qū)別是理論基礎(chǔ)的不同：“基于資源”的戰(zhàn)略觀以均衡分析為基礎(chǔ)，而“動態(tài)能力”戰(zhàn)略觀主要以反均衡的演化經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)。“能力觀”和“資源觀”具有相通之處和重疊之處，經(jīng)常使用相同的術(shù)語，都從企業(yè)內(nèi)部的因素中尋找競爭優(yōu)勢的源泉?！ ?．“動態(tài)能力”戰(zhàn)略觀。下面介紹的“動態(tài)能力”觀正是把對競爭優(yōu)勢源泉的探討集中在最具組織性的“資源”上，即知識和能力。第二，由于過分依賴均衡分析，它有強(qiáng)烈的靜態(tài)分析傾向，缺乏對資源產(chǎn)生過程的分析(Foss，1997)。and但資源觀存在著重要缺點。 “資源觀”的意義在于從企業(yè)內(nèi)部的資源而不是從企業(yè)外部的環(huán)境條件來尋找企業(yè)在產(chǎn)品市場上獲得競爭優(yōu)勢的根源。因此，當(dāng)一個企業(yè)采取某種戰(zhàn)略來獲取或發(fā)展高效資源時，執(zhí)行這種戰(zhàn)略存在著使其他企業(yè)難以采取同樣戰(zhàn)略的成本(包括對預(yù)期結(jié)果的不確定性)。(4)對競爭的事前限制。(3)不完全流動性。(2)對競爭的事后限制。類似地，Peteraf(1993)概括出能夠帶來競爭優(yōu)勢的資源的4個條件：(1)企業(yè)的異質(zhì)性?！ ≠Y源在什么樣的條件下才能夠產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢是“資源觀”討論的中心問題。簡單地說，資產(chǎn)存量只有在不可交易、不可模仿和不可替代的情況下才是戰(zhàn)略性的。這樣的戰(zhàn)略資產(chǎn)存量之所以能帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢是因為不容易被模仿。因此，戰(zhàn)略性資產(chǎn)是在一段時期里遵循一組連貫政策的累積性結(jié)果。
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