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核心競爭力-面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀(參考版)

2025-01-09 20:53本頁面
  

【正文】 核心競爭力的保護(hù) ?戰(zhàn)略性保護(hù) ?制度性保護(hù) ?競爭性保護(hù) 。 ? 為了在多項業(yè)務(wù)之間運用核心競爭力、在眾多的新市場上運用核心競爭力,企業(yè)必須在組織內(nèi)部展開核心競爭力,即把核心競爭力從一個部門或業(yè)務(wù)單位移植到另一個部門或單位。海霸王的火鍋就是一個將這種消費方式成功復(fù)制、并擴(kuò)大消費階層的例子。 ? 以薄利多銷的原則經(jīng)營港式海鮮,由於價格大眾化,消費群遍及了廣大的中下階級。而若 SKF將核心競爭力定義為抗磨擦技術(shù)、精密工程技術(shù)以及制造精密球體技術(shù),則 SKF很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形高精度磁頭,或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。 例: SKF公司 ? 世界主要球狀軸承制造商 SKF,如果將球狀軸承定為自己的核心競爭力,無疑將會讓 SKF的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī)而頗費心機(jī)。 ? 例:本田的核心能力 ? PRAHALAD等指出,憑借廉價勞動力形成的競爭力不應(yīng)被看作核心競爭力。 ? 選擇核心競爭力的發(fā)展方向; ? 制定培養(yǎng)的具體步驟; ? 展開核心競爭力; ? 保護(hù)核心競爭力。 成長戰(zhàn)略的問題之三 —— 選擇成長方式 ? 根據(jù)戰(zhàn)略定位,識別公司需要的戰(zhàn)略資源; ? 區(qū)分需要通過內(nèi)部開發(fā)的資源和需要外取的資源種類; ? 明確核心競爭力的培養(yǎng)方式; ? 如果需要走外部化成長的道路,制定外部化成長方案。 ? 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)(而不是在傳統(tǒng)的細(xì)分市場中)發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求,向顧客提供更大的價值。 旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 計劃 價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新 ? 對于每一類顧客(或者說在每個領(lǐng)域中)而言,價值都有具體的構(gòu)成要素。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 目前, Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán),旗下?lián)碛?1- 5星級的所有類型旅店,并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌,公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。這家 公司的前身是由 Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于 1967年在法國創(chuàng)辦的 SEIH公司,公司于同年開設(shè)了自己的第一家旅店,并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。否則,戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上,根本經(jīng)不起競爭的考驗。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨特的價值理念。 設(shè)限恰恰有利于成長。 ?有人認(rèn)為,成長就必須放寬限制。這就是戰(zhàn)略。 ?唯有當(dāng)你知道你的限制之后,你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。 那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中,所謂的超級競爭只是自殘,并不是競爭的必然結(jié)果 設(shè)限 — 波特的建議 ?如果想要抓住所有顧客,提供所有的服務(wù),那根本沒有戰(zhàn)略可言。 ? 如果一件事情人人都能做,就不要想從中獲取超額收益。 五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略 公司的成長戰(zhàn)略是公司有方向的進(jìn)化程序,包括五項相互交叉的內(nèi)容: ? 描繪公司的遠(yuǎn)景; ? 明確發(fā)展定位; ? 設(shè)計經(jīng)營模式; ? 謀劃競爭對策; ? 制定行動計劃。 利潤推進(jìn)器之四:戰(zhàn)略彈性 ? 在快速變化的市場上,具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更靈活的反應(yīng),可以獲得更理想的收益。 利潤推進(jìn)器之三:戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì) ? 戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)是指通過企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整,而不是靠改進(jìn)運營效率所獲得的超額收益。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 利潤推進(jìn)器之二:排除競爭者 ? 發(fā)現(xiàn)“機(jī)會窗”的企業(yè)總要力圖獨占機(jī)會,也就是說,一旦爬過“機(jī)會窗”,就要設(shè)法把窗子關(guān)上,這就是排除競爭者的含義。 學(xué)習(xí)曲線 學(xué)習(xí)曲線描述了隨著時間的推移和累積產(chǎn)量的增加,單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 – 正反饋效應(yīng) —對顧客的反應(yīng)做出積極響應(yīng),拉大和競爭對手的距離。常見的利潤推進(jìn)器可分為四類,即: – 報酬遞增 – 排除競爭者 – 戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì) – 戰(zhàn)略彈性 利潤推進(jìn)器之一:報酬遞增 ? 所謂報酬遞增就是通過創(chuàng)新而領(lǐng)先的企業(yè)努力創(chuàng)造出一種“富者愈富,貧者愈貧”的效應(yīng),來獲取更高的收益。 哈默強(qiáng)調(diào),創(chuàng)新的目的不只是獲取收益,而是獲取超額收益。如果各部分的目標(biāo)相互矛盾,就會大大降低整個經(jīng)營模式的效率。 ? 企業(yè)的每一項活動都可能成為獨特性的來源: – 采購 —優(yōu)質(zhì)的原料供應(yīng), – 生產(chǎn) —穩(wěn)定可靠的質(zhì)量, – 產(chǎn)品設(shè)計 —獨特的功能構(gòu)思, – 管理基礎(chǔ)活動 —與顧客的互動, – 人力資源管理 —統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),熱情接待顧客,等等。 效率 / 獨特性 / 配合 / 利潤推進(jìn)器 獨特性 ? 獨特性就是與眾不同,但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。 ? 效率表現(xiàn)為企業(yè)的投入 —產(chǎn)出比,即以合格的質(zhì)量(顧客利益所在)完成一項工作時而花費的成本。企業(yè)要考慮充分從價值網(wǎng)絡(luò)中汲取競爭優(yōu)勢,如獲得 優(yōu)質(zhì)、廉價 的資源供
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