【正文】 （1）目標(biāo)管理過于注重結(jié)果，而忽視目標(biāo)的執(zhí)行過程；（2）目標(biāo)難以確定。MBO 系統(tǒng)目標(biāo)的作用包括：（1）提供了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標(biāo)影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會影響其所要努力達(dá)到的目標(biāo)；（5）有助于加強個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實質(zhì)和組織成員的特點；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。以上步驟如圖 5 所示。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎懲。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。（3）檢查和評價。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。如果所有人都實現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實。對個體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個體績效目標(biāo)。組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標(biāo)。羅賓斯，1997） 。目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)（斯蒂芬明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。提出了一種以彼得1957 年，道格拉斯憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。韋里克，1998） 。 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)并有效地和高效率地實現(xiàn)他們（哈羅德并定期地針對目標(biāo)的完成情況，對員工的績效進行評估。表 2 混合標(biāo)準(zhǔn)評級的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進步，也是較有前途的考評方法之一。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評；最后，把評定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評級分?jǐn)?shù)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)評級表混合標(biāo)準(zhǔn)評級表是七十年代勞動人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。這種考核表的設(shè)計，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。在設(shè)計考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評定表。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進行考核與評定。當(dāng)部門內(nèi)員工都十分出色時，就較難進行；并且由于部門之間存在差異，會導(dǎo)致不公平。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補充說明。當(dāng)需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進行成對比較。在全部考評結(jié)束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。嚴(yán)厲的評級人的考評結(jié)果往往低于真實水平，即所謂的“負(fù)寬大效應(yīng)” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實際水平的評定，叫做“正寬大效應(yīng)” 。在以評級量表進行績效考評時，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評級差誤，影響評級的準(zhǔn)確性。常見用是 5 點量表或 7 點量表。按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。按考評的目的和用途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術(shù)職稱評定考評等。（2）不定期的特別考評。 績效考評的種類馮虹（1997）對于績效考評作出如下分類：按考評的時間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評?？冃е黧w因素。工作情境因素。 績效考評的內(nèi)容績效考評中所涉及的變量因素主要包括：績效構(gòu)成因素。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同對象作出評定。因此，越來越多的公司采用多人評估。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。表 1 考核與評定的目的和分析的層次水平考 評 目 的 分 析 的 層 次晉級、提升、調(diào)配和辭退對職工作出反饋工作考評（評先進等）：個人 集體獎金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特征個人行為，個體特征個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果 考評人員績效考評過去常見的是單人評估，即由直接上司對下屬進行評估。在績效考評中以何種層次水平為主，取決于考評的目的。影響個體行為的心理特征。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為。如管理人員的管理效果，計算機應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，等等。個人任務(wù)的成效。部門或群體的成效。角 色情 景工 具過 程 結(jié) 果12 / 54績效考評的層次、人員、內(nèi)容和種類 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水平：企業(yè)組織的成效。Kendall1963，Petersamp。BARS 作為一種較成熟的測量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點是對被評人可觀察的行為建立了較為細(xì)致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測量的信度和可操作性。London1974） ，而自我考評要比上級或同事考評更寬大，更容易產(chǎn)生偏差（Martens1959，Kirchner1965 ） ，在考評人與被考評人的相互關(guān)系上，一般認(rèn)為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關(guān)系以外的各種非正式關(guān)系上，而這種隱藏的和潛在的相互關(guān)系對考評結(jié)果的影響更為復(fù)雜且易被忽視，如 Borman 和 White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評人覺得某個被評人討人喜歡或讓人感到友好，對他的考評會更為寬大。這些因素共同決定著績效考評的效用和準(zhǔn)確性。Landy和 Farr（1980）提出以下的模型（圖 4） ，認(rèn)為績效考評主要涉及角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評過程及考評結(jié)果幾個方面。此外，有研究還認(rèn)為中層管理干部的11 / 54基本管理技能可以作為績效的預(yù)測指標(biāo)，在人員選拔中加以運用（王重鳴，朱東勇，1997） 。1996 年人事部委托杭州大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部績效考評的課題，其考評標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時間管理成效、團隊管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。中國人民大學(xué)彭劍鋒、包政（1992）等在《現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通過案例分析設(shè)計了很多實際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計劃創(chuàng)造力、知識技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。王重鳴，楊華軍（1997）提出了中國企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認(rèn)為中層管理人員績效評估指標(biāo)可以從六個維度來加以測量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時間管理成效，團隊管理成效，部門成員態(tài)度以及總體工作成效。1984 年杭州大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開展的浙江省關(guān)于干部素質(zhì)考評量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗證得出干部考評的 30 項考評要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、求實精神、競爭心、廉潔性、民主性、服務(wù)性、自知、堅韌性、馬列主義理論知識、管理科學(xué)知識、本職業(yè)務(wù)知識、知識面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達(dá)能力、書面表達(dá)能力、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等 7 個標(biāo)準(zhǔn)。其它被采用頻度略小的績效要素包括：日常運作的靈活模式；獨立處理問題的獨創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應(yīng)措施的能力；管理他人的技能；對崗位需求的熟悉程度；在實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上的歷史記錄；出勤記錄和守時性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標(biāo)的能力；對衛(wèi)生安全規(guī)定的認(rèn)識等。美國管理學(xué)家丹尼爾斯（John ）曾提出了自我績效考評的八項尺度：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力和表達(dá)技巧。此外，許多對組織效能進行考評的指標(biāo)也包含著績10 / 54效考評的許多內(nèi)容，Hill 和 Johes（1989）提出了組織績效標(biāo)準(zhǔn)的種類和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等） ，人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等） ，內(nèi)部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費者以及政府狀況等） 。PCasio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等） ，但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的， ；而主觀性指標(biāo)是由別人進行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和內(nèi)容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個維度，即定性維度和定量維度。臺灣學(xué)者陳國嘉（1983）提出制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮三個方面：關(guān)聯(lián)性、無污染性和可靠性。而且，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵員工時非常重要。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究早期的人員考評系統(tǒng)傾向于按個人品質(zhì)或特征進行，其中也包括對績效的評估（Schmidt 等，1985） ，而稍后則強調(diào)使用與職務(wù)關(guān)系密切的因素，即人員評定應(yīng)以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分析為基礎(chǔ)，包括圍繞以工作本身的特點而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務(wù)的任職者所應(yīng)具備的基本條件而展開的人員定向分析。及時發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進企業(yè)政策提供了有效的依據(jù)。（6）企業(yè)及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評，企業(yè)管理者和人力資源部門可以及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有進行引導(dǎo)，也會往往讓員工不知所措。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對他自己的考評?？荚u溝通促進了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。考評溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式的溝通機會?；谶@種評判而進行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。（2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退。這個考評結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。另外，績效考評還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作?？冃Э荚u最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。作出考評決策和員工討論考評情況評價考評指標(biāo)確定考評績效方法根據(jù)職務(wù)分析建立確定考評者