【正文】 （1）目標(biāo)管理過于注重結(jié)果，而忽視目標(biāo)的執(zhí)行過程；（2）目標(biāo)難以確定。MBO 系統(tǒng)目標(biāo)的作用包括：（1）提供了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標(biāo)影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會影響其所要努力達(dá)到的目標(biāo)；（5）有助于加強(qiáng)個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實(shí)質(zhì)和組織成員的特點(diǎn)；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。以上步驟如圖 5 所示。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎懲。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。（3）檢查和評價。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實(shí)。對個體員工來說，目標(biāo)管理提出明確的個體績效目標(biāo)。組織的總目標(biāo)被轉(zhuǎn)化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標(biāo)。羅賓斯，1997） 。目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)（斯蒂芬明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。提出了一種以彼得1957 年，道格拉斯憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。韋里克，1998） 。 目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準(zhǔn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)并有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)他們（哈羅德并定期地針對目標(biāo)的完成情況，對員工的績效進(jìn)行評估。表 2 混合標(biāo)準(zhǔn)評級的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實(shí)踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進(jìn)步，也是較有前途的考評方法之一。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評；最后，把評定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評級分?jǐn)?shù)?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)評級表混合標(biāo)準(zhǔn)評級表是七十年代勞動人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。這種考核表的設(shè)計，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。在設(shè)計考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評定表。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進(jìn)行考核與評定。當(dāng)部門內(nèi)員工都十分出色時，就較難進(jìn)行；并且由于部門之間存在差異，會導(dǎo)15 / 54致不公平。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補(bǔ)充說明。當(dāng)需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進(jìn)行成對比較。在全部考評結(jié)束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。嚴(yán)厲的評級人的考評結(jié)果往往低于真實(shí)水平，即所謂的“負(fù)寬大效應(yīng)” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實(shí)際水平的評定，叫做“正寬大效應(yīng)” 。在以評級量表進(jìn)行績效考評時，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評級差誤，14 / 54影響評級的準(zhǔn)確性。常見用是 5 點(diǎn)量表或 7 點(diǎn)量表。按考評的考評者，可分為上級對下屬考評、自我考評、同事考評、下屬對上級考評。按考評的目的和用途不同，可分為：例行考評、晉升考評、技術(shù)職稱評定考評等。（2）不定期的特別考評。 績效考評的種類馮虹（1997）對于績效考評作出如下分類：按考評的時間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評?？冃е黧w因素。工作情境因素。 績效考評的內(nèi)容績效考評中所涉及的變量因素主要包括：績效構(gòu)成因素。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同對象13 / 54作出評定。因此，越來越多的公司采用多人評估。但是，由主管一人評估，由于觀察角度單一，知覺能力有限，不可能全面觀察下屬工作，容易產(chǎn)生偏差；其次，主管個人偏好，對下屬態(tài)度，會容易影響評估結(jié)果，導(dǎo)致員工不滿。表 1 考核與評定的目的和分析的層次水平考 評 目 的 分 析 的 層 次晉級、提升、調(diào)配和辭退對職工作出反饋工作考評（評先進(jìn)等）：個人 集體獎金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特征個人行為，個體特征個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果 考評人員績效考評過去常見的是單人評估，即由直接上司對下屬進(jìn)行評估。在績效考評中以何種層次水平為主，取決于考評的目的。影響個體行為的心理特征。這是指個體在完成任務(wù)中所采用的方式或行為。如管理人員的管理效果，計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，等等。個人任務(wù)的成效。部門或群體的成效。角 色情 景工 具過 程 結(jié) 果12 / 54績效考評的層次、人員、內(nèi)容和種類 績效考評的層次水平王重鳴（1988）把工作績效的考評分為五個層次水平：企業(yè)組織的成效。Kendall1963，Petersamp。BARS 作為一種較成熟的測量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點(diǎn)是對被評人可觀察的行為建立了較為細(xì)致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測量的信度和可操作性。London1974） ，而自我考評要比上級或同事考評更寬大，更容易產(chǎn)生偏差（Martens1959，Kirchner1965 ） ，在考評人與被考評人的相互關(guān)系上，一般認(rèn)為兩者的相互作用更體現(xiàn)在工作關(guān)系以外的各種非正式關(guān)系上，而這種隱藏的和潛在的相互關(guān)系對考評結(jié)果的影響更為復(fù)雜且易被忽視，如 Borman 和 White（1995）發(fā)現(xiàn)如果考評人覺得某個被評人討人喜歡或讓人感到友好，對他的考評會更為寬大。這些因素共同決定著績效考評的效用和準(zhǔn)確性。Landy和 Farr（1980）提出以下的模型（圖 4） ，認(rèn)為績效考評主要涉及角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評過程及考評結(jié)果幾個方面。此外，有研究還認(rèn)為中層管理干部的基本管理技能可以作為績效的預(yù)測指標(biāo)，在人員選拔中加以運(yùn)用（王重鳴，朱東勇，1997） 。1996 年人事部委托杭州大學(xué)管理學(xué)院關(guān)于企業(yè)中層干部績效考評的課題，其考評標(biāo)準(zhǔn)為職能維度成效、工作關(guān)系處理成效、時間管理成效、團(tuán)隊管理成效、部門成員態(tài)度、總體工作成效。中國人民大學(xué)彭劍鋒、包政（1992）等在《現(xiàn)代管理制度、程序、方法范例全集：人事考核卷》中通過案例分析設(shè)計了很多實(shí)際可行的考核量表，如在某公司的人事考核表中，提出了績效考評指標(biāo)，包括工作成果、工作質(zhì)量、指導(dǎo)監(jiān)督、理解判斷力、計劃創(chuàng)造力、知識技術(shù)、調(diào)整折衷力、工作積極性、協(xié)作性、組織紀(jì)律性等等。王重鳴，楊華軍（1997）提出了中國企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認(rèn)為中層管理人員績效評估指標(biāo)可以從六個維度來加以測量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時間管理成效，團(tuán)隊管理成效，部門成員態(tài)度以及總體工作成效。1984 年杭州大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開展的浙江省關(guān)于干部素質(zhì)考評量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗(yàn)證得出干部考評的 30 項考評要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、求實(shí)精神、競爭心、廉潔性、民主性、服務(wù)性、自知、堅韌性、馬列主義理論知識、管理科學(xué)知識、本職業(yè)務(wù)知識、知識面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達(dá)能力、書面表達(dá)能力、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等 7 個標(biāo)準(zhǔn)。其它被采用頻度略小的績效要素包括：日常運(yùn)作的靈活模式；獨(dú)立處理問題的獨(dú)創(chuàng)性；在缺少外界指示的情況下，采取相應(yīng)措施的能力；管理他人的技能；對崗位需求的熟悉程度；在實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)上的歷史記錄；出勤記錄和守時性；規(guī)劃和確立優(yōu)先目標(biāo)的能力；對衛(wèi)生安全規(guī)定的認(rèn)識等。美國管理學(xué)家丹尼爾斯（John ）曾提出了自我績效考評的八項尺度：工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力和表達(dá)技巧。此外，許多對組織效能進(jìn)行考評的指標(biāo)也包含著績效考評的許多內(nèi)容，Hill 和 Johes（1989）提出了組織績效標(biāo)準(zhǔn)的種類和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等） ，人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等） ，內(nèi)部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費(fèi)者以及政府狀況等） 。PCasio（1987）也指出，績效考評包含客觀性指標(biāo)和主觀性指標(biāo)兩大類，其中客觀性指標(biāo)包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)（如個人推銷量等）和人事數(shù)據(jù)（如缺席、礦工等） ，但這些數(shù)據(jù)并不僅僅由本人所定，而是受到許多不受個人控制的別的因素的制約，另外客觀數(shù)據(jù)強(qiáng)調(diào)的不是行為，而僅僅是行為結(jié)果，雖然兩者在某種程度上有所重疊，但兩者在質(zhì)上是不同的， ；而主觀性指標(biāo)是由別人進(jìn)行主觀評定而得出的，同樣也受到各種行為障礙的影響而限制其有效性的發(fā)揮。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類和內(nèi)容的研究一般績效標(biāo)準(zhǔn)都包含兩個維度，即定性維度和定量維度。臺灣學(xué)者陳國嘉（1983）提出制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮三個方面：關(guān)聯(lián)性、無污染性和可靠性。而且，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵員工時非常重要。 有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的特征和要求的研究早期的人員考評系統(tǒng)傾向于按個人品質(zhì)或特征進(jìn)行，其中也包括對績效的評估（Schmidt 等，1985） ，而稍后則強(qiáng)調(diào)使用與職務(wù)關(guān)系密切的因素，即人員評定應(yīng)以適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分析為基礎(chǔ)，包括圍繞以工作本身的特點(diǎn)而展開的工作定向分析和以圍繞每一職務(wù)的任職者所應(yīng)具備的基本條件而展開的人員定向分析。及時發(fā)現(xiàn)政策中的不足和問題，從而為改進(jìn)企業(yè)政策提供了有效的依據(jù)。（6）企業(yè)及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評，企業(yè)管理者和人力資源部門可以及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有進(jìn)行引導(dǎo)，也會往往讓員工不知所措。這樣可以防止員工不正確的估計自己在組織中的位置和作用，從而減少一些不必要的抱怨。但是員工還是很難清楚的明白企業(yè)對他自己的考評。考評溝通促進(jìn)了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率?？荚u溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式的溝通機(jī)會?；谶@種評判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。（2）為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)員工的職務(wù)調(diào)整包括員工的晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退。這個考評結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。另外，績效考評還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作?？冃Э荚u最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。作出考評決策和員工討論考評情況評價考評指標(biāo)確定考評績效方法根據(jù)職務(wù)分析建立確定考評者