【正文】 與某種人為差錯有關(guān)，也就是說，所謂的績效卓著可能就是極少出差錯或無差錯的績效。斯蒂芬 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學(xué)》一書中指出，績效考評包括：個體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以及每單位產(chǎn)量耗費的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經(jīng)驗的”等與任10 / 54務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個體特征。Seashore 也對組織效能的標準進行了分類：包括目的標準與手段標準，長期標準與短期標準，硬指標與軟指標等。倫敦收入資料局（Ine Data Services）作的一項研究（IDS，1989）指出，下列要素是評估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識、能力和技能；（2）從熱情、責任感和動機等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時間跨度上結(jié)合細節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團隊中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動性。我國人員素質(zhì)測評和和考核的研究與實際實驗是從 20 世紀 80 年代開始的。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標準分為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績效考評體系：包括群眾威望、工作成績、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級支持程度、員工樂意接受額外工作程度、下級情緒穩(wěn)定性、工作計劃完成情況以及群眾意見等。另外，楊文士、張雁（1995）認為評估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個方面結(jié)合起來。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)11 / 54調(diào)何審查報告等對管理者績效績效考評。 對績效考評偏差的研究關(guān)于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。 圖 4 績效考評的成分模型其中，角色是指考評的參與者，包括上級、同事及自己；情景是指考評所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評的目的等；工具是指考評的過程、各種規(guī)范及作用機制；結(jié)果即考評的結(jié)果。關(guān)于考評參與者最令人關(guān)注的是自我考評和上級、同事的比較，三者相比，上級和同事的評定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoskiamp。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994 ） ；影響績效考評的環(huán)境因素主要包括組織進行績效考評的目的、對待考評的態(tài)度、考評體系的完善情況、考評人與被考評人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績效考評的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評法最常見的就是 BARS（行為定位考評量表） ，間接考評包括強迫選擇等一些方法，相對比較系統(tǒng)。但其最大的問題在于如何準確地對各種需考評的行為活動進行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認為行為描述最為有效（Smithamp。Mdormirk1966） ，并且 Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語言表述比用積極或消極語言描述的條目更能體現(xiàn)心理測量的特點和要求。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。職工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標。個體行為。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風格，計算機程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，等等。指個體的態(tài)度、信念、期望、個性、技能和能力傾向等。表 1 列出了考評的不同目的及與之相應(yīng)的考評、分析的層次水平。這樣做的好處在于主管有較多機會觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點，責任也比較明確。一項對《財富》雜志 500 強公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對這種傳統(tǒng)評估方式感到滿意。王重鳴（1988）指出，工作成績的考核與評定，可以由各方面的人員進行，主要選擇五類人員：管理人員（上級） ，同事，被評人的下級，被評人本人和外部人員（用戶等） ?？荚u由哪一方面的人員進行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標準、被評人的類型。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟效益、社會效益和時間效益。包括工作任務(wù)或工作目標實現(xiàn)的難度及環(huán)境因素對績效影響的結(jié)果。群體或個體在實現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。即按照一定的時間和既定的項目進行考評。按考評的對象不同，可分為一般員工的考評、技術(shù)人員的考評、管理人員（高、中、基層）考評、其他人員的考評。按考評的內(nèi)容，可分為：工作績效考評、工作態(tài)度考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評等。個體績效考評的方法及其差誤 評級量表法評級量表法是采用最普遍的績效考評法，由評定人用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。量表通常包括幾項有關(guān)的評估項目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項目有：政策水平、責任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力和社交能力等方面，對每項設(shè)立評分標準，最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。評級差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評人在進行考評時過嚴或過寬的傾向而引起的差誤。評級人憑經(jīng)驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評內(nèi)容進行成對比較。強迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強迫”分配到這些類別中去。在這種情況下，強迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。強制分配法對于促進競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。鞠強（2022）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。加權(quán)考核表這是運用關(guān)鍵事件方法，對作業(yè)情況進行數(shù)量化分析。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計分。這種量表的設(shè)計由勞動人事心理學(xué)家和評級表的使用人共同進行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時評級人的積極性和準確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。在設(shè)計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機排列，制成行為考核表。記分方法見表 2。 績效目標考評法目前，許多企業(yè)實行“目標管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。其目的在于結(jié)合員工個人目標與企業(yè)目標，以改進企業(yè)績效考評，激勵和培訓(xùn)員工?？状模Ｒ虼腗BO 是 20 世紀 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點放在個性特征上。杜拉克的目標管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評價。這樣，主要由下屬人員自己，對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績而不是個性。P目標管理通過設(shè)計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標設(shè)置，所以目標管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。因此，每個人對他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻。 目標管理的基本過程目標管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。（2）組織實施。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 目標管理在績效考評中的作用目標管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實踐，證明對某些類型的績效，特別是對實際業(yè)績的考評是有效的。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標 計劃前提關(guān)鍵項目的目標相應(yīng)的組織機構(gòu)上級的目標18 / 54環(huán) 往 復(fù) 相互一致 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標進行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標進行考評的缺點盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費力”程度的情況下更是困難，