【正文】 能就是極少出差錯或無差錯的績效。斯蒂芬 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學(xué)》一書中指出，績效考評包括：個體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以及每單位產(chǎn)量耗費的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個要求的行為；個性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經(jīng)驗的”等與任務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個體特征。Seashore 也對組織效能的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。倫敦收入資料局（Ine Data Services）作的一項研究（IDS，1989）指出，下列要素是評估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動機(jī)等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時間跨度上結(jié)合細(xì)節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團(tuán)隊中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動性。我國人員素質(zhì)測評和和考核的研究與實際實驗是從 20 世紀(jì) 80 年代開始的。陸紅軍（1986）在研究中提出對中層管理干部績效考評標(biāo)準(zhǔn)分19 / 97為工作效率、工作成績和群眾威信三個部分。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績效考評體系：包括群眾威望、工作成績、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級支持程度、員工樂意接受額外工作程度、下級情緒穩(wěn)定性、工作計劃完成情況以及群眾意見等。另外，楊文士、張雁（1995）認(rèn)為評估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個方面結(jié)合起來。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)調(diào)何審查報告等對管理者績效績效考評。 對績效考評偏差的研究關(guān)于績效考評偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。 圖 4 績效考評的成分模型其中，角色是指考評的參與者，包括上級、同事及自己；情景是指考評所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評的目的等；工具是指考評的過程、各種規(guī)范及作用機(jī)制；結(jié)果即考評的結(jié)果。關(guān)于考評參與者最令人關(guān)注的是自我考評和上級、同事的比較，三者相比，上級和同事的評定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoskiamp。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994） ；影響績效考評的環(huán)境因素主要包括組織進(jìn)行績效考評的目的、對待考評的態(tài)度、考評體系的完善情況、考評人與被考評人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績效考評的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評法最常見的就是 BARS（行為定位考評量表） ，間接考評包括強(qiáng)迫選擇等一些方法，相對比較系統(tǒng)。但其最大的問題在于如何準(zhǔn)確地對各種需考評的行為活動進(jìn)行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認(rèn)為行為描述最為有效（Smithamp。Mdormirk1966） ，并且 Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語言表述比用積極或消極語言描述的條目更能體現(xiàn)心理測量的特點和要求。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。職工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。個體行為。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，等等。指個體的態(tài)度、信念、期望、個性、技能和能力傾向等。表 1 列出了考評的不同目的及與之相應(yīng)的考評、分析的層次水平。這樣做的好處在于主管有較多機(jī)會觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點，責(zé)任也比較明確。一項對《財富》雜志 500 強(qiáng)公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對這種傳統(tǒng)評估方式感到滿意。王重鳴（1988）指出，工作成績的考核與評定，可以由各方面的人員進(jìn)行，主要選擇五類人員：管理人員（上級） ，同事，被評人的下級，被評人本人和外部人員（用戶等） ?？荚u由哪一方面的人員進(jìn)行，取決于三種因素：考評的目的、考評的標(biāo)準(zhǔn)、被評人的類型。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機(jī)構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和時間效益。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實現(xiàn)的難度及環(huán)境因素對績效影響的結(jié)果。群體或個體在實現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。即按照一定的時間和既定的項目進(jìn)行考評。按考評的對象不同，可分為一般員工的考評、技術(shù)人員的考評、管理人員（高、中、基層）考評、其他人員的考評。按考評的內(nèi)容，可分為：工作績效考評、工作態(tài)度考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評等。個體績效考評的方法及其差誤 評級量表法評級量表法是采用最普遍的績效考評法，由評定人用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分。量表通常包括幾項有關(guān)的評估項目，如，評估中級管理人員的工作績效時，一般制定的評估項目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)25 / 97變能力和社交能力等方面，對每項設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分。評級差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評人在進(jìn)行考評時過嚴(yán)或過寬的傾向而引起的差誤。評級人憑經(jīng)驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強(qiáng)烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評內(nèi)容進(jìn)行成對比較。強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。27 / 97強(qiáng)制分配法對于促進(jìn)競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。鞠強(qiáng)（2022）對排序考核法的操作方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。加權(quán)考核表這是運用關(guān)鍵事件方法，對作業(yè)情況進(jìn)行數(shù)量化分析。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計分。這種量表的設(shè)計由勞動人事心理學(xué)家和評級表的使用人共同進(jìn)行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時評級人的積極性和準(zhǔn)確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進(jìn)行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。在設(shè)計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，制成行為考核表。記分方法見表 2。 績效目標(biāo)考評法目前，許多企業(yè)實行“目標(biāo)管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以改進(jìn)企業(yè)績效考評，激勵和培訓(xùn)員工。孔茨，海因茨MBO 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點放在個性特征上。杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評價。這樣，主要由下屬人員自己，對照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績而不是個性。P目標(biāo)管理通過設(shè)計一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標(biāo)設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。因此，每個人對他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻(xiàn)。 目標(biāo)管理的基本過程目標(biāo)管理的步驟一般可以分為以下四步：（1）建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。31 / 97（2）組織實施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 目標(biāo)管理在績效考評中的作用目標(biāo)管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀(jì) 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實踐，證明對某些類型的績效，特別是對實際業(yè)績的考評是有效的。 影 響 可能影響 循 可能影響 環(huán) 往 復(fù) 相互一致 企業(yè)目標(biāo) 計劃前提關(guān)鍵項目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)上級的目標(biāo)可以使用的必要資源上級對下級的目標(biāo)提出初步建議下級對目標(biāo)的初步說明下級的目標(biāo)33 / 97 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評的缺點盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求