【正文】 能就是極少出差錯(cuò)或無(wú)差錯(cuò)的績(jī)效。斯蒂芬 羅賓斯（1997 ）在其《組織行為學(xué)》一書(shū)中指出，績(jī)效考評(píng)包括：個(gè)體的任務(wù)結(jié)果、行為和特征，任務(wù)結(jié)果包括生產(chǎn)的量、次品率以及每單位產(chǎn)量耗費(fèi)的成本等；行為則是指諸如管理者的管理方式等在工作中幾個(gè)要求的行為；個(gè)性特征則是指如“自信心” 、 “友好的”以及“富有經(jīng)驗(yàn)的”等與任務(wù)結(jié)果正相關(guān)的個(gè)體特征。Seashore 也對(duì)組織效能的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分類：包括目的標(biāo)準(zhǔn)與手段標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)與短期標(biāo)準(zhǔn)，硬指標(biāo)與軟指標(biāo)等。倫敦收入資料局（Ine Data Services）作的一項(xiàng)研究（IDS，1989）指出，下列要素是評(píng)估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識(shí)、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動(dòng)機(jī)等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時(shí)間跨度上結(jié)合細(xì)節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團(tuán)隊(duì)中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動(dòng)性。我國(guó)人員素質(zhì)測(cè)評(píng)和和考核的研究與實(shí)際實(shí)驗(yàn)是從 20 世紀(jì) 80 年代開(kāi)始的。陸紅軍（1986）在研究中提出對(duì)中層管理干部績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分19 / 97為工作效率、工作成績(jī)和群眾威信三個(gè)部分。馬劍虹（1993）也提出了干部工作績(jī)效考評(píng)體系：包括群眾威望、工作成績(jī)、工作效率、員工積極性、集體工作精神、溝通、下級(jí)支持程度、員工樂(lè)意接受額外工作程度、下級(jí)情緒穩(wěn)定性、工作計(jì)劃完成情況以及群眾意見(jiàn)等。另外，楊文士、張雁（1995）認(rèn)為評(píng)估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個(gè)方面結(jié)合起來(lái)。羅銳韌，曾繁正（1997）提出從勤務(wù)態(tài)度，業(yè)務(wù)工作，管理監(jiān)督，指導(dǎo)協(xié)調(diào)何審查報(bào)告等對(duì)管理者績(jī)效績(jī)效考評(píng)。 對(duì)績(jī)效考評(píng)偏差的研究關(guān)于績(jī)效考評(píng)偏差業(yè)已有很多的研究，包括了各種可能的影響因素。 圖 4 績(jī)效考評(píng)的成分模型其中，角色是指考評(píng)的參與者，包括上級(jí)、同事及自己；情景是指考評(píng)所產(chǎn)生的環(huán)境、組織、考評(píng)的目的等；工具是指考評(píng)的過(guò)程、各種規(guī)范及作用機(jī)制；結(jié)果即考評(píng)的結(jié)果。關(guān)于考評(píng)參與者最令人關(guān)注的是自我考評(píng)和上級(jí)、同事的比較，三者相比，上級(jí)和同事的評(píng)定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoskiamp。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評(píng)，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994） ；影響績(jī)效考評(píng)的環(huán)境因素主要包括組織進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)待考評(píng)的態(tài)度、考評(píng)體系的完善情況、考評(píng)人與被考評(píng)人的崗位職務(wù)等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績(jī)效考評(píng)的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評(píng)法最常見(jiàn)的就是 BARS（行為定位考評(píng)量表） ，間接考評(píng)包括強(qiáng)迫選擇等一些方法，相對(duì)比較系統(tǒng)。但其最大的問(wèn)題在于如何準(zhǔn)確地對(duì)各種需考評(píng)的行為活動(dòng)進(jìn)行定位，定位的形式主要有數(shù)字式、描述性和行為表述三種（Landy，1980） ，一般認(rèn)為行為描述最為有效（Smithamp。Mdormirk1966） ，并且 Isard（1956）和Obradovic（1970）發(fā)現(xiàn)中性語(yǔ)言表述比用積極或消極語(yǔ)言描述的條目更能體現(xiàn)心理測(cè)量的特點(diǎn)和要求。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn)、市場(chǎng)銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個(gè)組織氣氛等。部門或群體的工作效率、事故率、生產(chǎn)水平和群體氣氛等。職工個(gè)人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標(biāo)。個(gè)體行為。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，等等。指?jìng)€(gè)體的態(tài)度、信念、期望、個(gè)性、技能和能力傾向等。表 1 列出了考評(píng)的不同目的及與之相應(yīng)的考評(píng)、分析的層次水平。這樣做的好處在于主管有較多機(jī)會(huì)觀察下屬的工作，知道下屬工作的重點(diǎn)，責(zé)任也比較明確。一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》雜志 500 強(qiáng)公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對(duì)這種傳統(tǒng)評(píng)估方式感到滿意。王重鳴（1988）指出，工作成績(jī)的考核與評(píng)定，可以由各方面的人員進(jìn)行，主要選擇五類人員：管理人員（上級(jí)） ，同事，被評(píng)人的下級(jí)，被評(píng)人本人和外部人員（用戶等） ?？荚u(píng)由哪一方面的人員進(jìn)行，取決于三種因素：考評(píng)的目的、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、被評(píng)人的類型。 （1）工作效率，包括組織效率、管理效率和機(jī)構(gòu)效率等方面內(nèi)容；（2）工作任務(wù)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量；（3）工作效益，包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和時(shí)間效益。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度及環(huán)境因素對(duì)績(jī)效影響的結(jié)果。群體或個(gè)體在實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效過(guò)程中的行為方式和主觀努力程度。即按照一定的時(shí)間和既定的項(xiàng)目進(jìn)行考評(píng)。按考評(píng)的對(duì)象不同，可分為一般員工的考評(píng)、技術(shù)人員的考評(píng)、管理人員（高、中、基層）考評(píng)、其他人員的考評(píng)。按考評(píng)的內(nèi)容，可分為：工作績(jī)效考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)、工作能力考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)等。個(gè)體績(jī)效考評(píng)的方法及其差誤 評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法是采用最普遍的績(jī)效考評(píng)法，由評(píng)定人用一定的量表，對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分。量表通常包括幾項(xiàng)有關(guān)的評(píng)估項(xiàng)目，如，評(píng)估中級(jí)管理人員的工作績(jī)效時(shí)，一般制定的評(píng)估項(xiàng)目有：政策水平、責(zé)任心、決策能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)25 / 97變能力和社交能力等方面，對(duì)每項(xiàng)設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后把各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個(gè)人的績(jī)效評(píng)分。評(píng)級(jí)差誤主要有以下三種：寬大差誤這是指由于考評(píng)人在進(jìn)行考評(píng)時(shí)過(guò)嚴(yán)或過(guò)寬的傾向而引起的差誤。評(píng)級(jí)人憑經(jīng)驗(yàn)判斷的傾向或者某種個(gè)性特征，都可能造成寬大差誤。在績(jī)效考評(píng)時(shí)，由于評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)人工作情況的某一方面有強(qiáng)烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評(píng)，覺(jué)得被評(píng)人什么都好或什么都差。趨中差誤趨中差誤是指考評(píng)人不愿作“很好”或“”很差等極端評(píng)定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評(píng)判。為了克服績(jī)效考評(píng)中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評(píng)定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。這種量表主要有三種形式：等級(jí)順序法按一定作業(yè)維度，把員工評(píng)出等級(jí)順序。成對(duì)比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對(duì)中較好的一位，再就別的考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行成對(duì)比較。強(qiáng)迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個(gè)類別的百分率，然后要求評(píng)級(jí)人根據(jù)這一百分率，把員工按成績(jī)優(yōu)劣“強(qiáng)迫”分配到這些類別中去。在這種情況下，強(qiáng)迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說(shuō)明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績(jī)屬于最低的部分。27 / 97強(qiáng)制分配法對(duì)于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高績(jī)效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問(wèn)題。鞠強(qiáng)（2022）對(duì)排序考核法的操作方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。加權(quán)考核表這是運(yùn)用關(guān)鍵事件方法，對(duì)作業(yè)情況進(jìn)行數(shù)量化分析。在正式考評(píng)時(shí)，由管理人員對(duì)員工的工作成績(jī)一一作出考核，以加權(quán)量計(jì)分。這種量表的設(shè)計(jì)由勞動(dòng)人事心理學(xué)家和評(píng)級(jí)表的使用人共同進(jìn)行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時(shí)評(píng)級(jí)人的積極性和準(zhǔn)確性較高，評(píng)級(jí)的差誤比較少，具有很高的表面效度。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評(píng)級(jí)人對(duì)被評(píng)定的員工進(jìn)行一段時(shí)間的觀察，對(duì)員工的工作過(guò)程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評(píng)定。行為觀察的結(jié)果還可以用來(lái)對(duì)新員工進(jìn)行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)。在設(shè)計(jì)這種評(píng)級(jí)表時(shí)，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對(duì)每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，制成行為考核表。記分方法見(jiàn)表 2。 績(jī)效目標(biāo)考評(píng)法目前，許多企業(yè)實(shí)行“目標(biāo)管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來(lái)，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)，以改進(jìn)企業(yè)績(jī)效考評(píng)，激勵(lì)和培訓(xùn)員工?？状?，海因茨MBO 是 20 世紀(jì) 50 年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法——把評(píng)價(jià)下屬人員的焦點(diǎn)放在個(gè)性特征上。杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評(píng)價(jià)。這樣，主要由下屬人員自己，對(duì)照預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，用這種鼓勵(lì)自我評(píng)價(jià)和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績(jī)而不是個(gè)性。P目標(biāo)管理通過(guò)設(shè)計(jì)一種使目標(biāo)根據(jù)組織層級(jí)相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標(biāo)設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位的績(jī)效都可以作出明確而具體的貢獻(xiàn)。 目標(biāo)管理的基本過(guò)程目標(biāo)管理的步驟一般可以分為以下四步：（1）建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。31 / 97（2）組織實(shí)施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級(jí)的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過(guò)程。 目標(biāo)管理在績(jī)效考評(píng)中的作用目標(biāo)管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀(jì) 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐，證明對(duì)某些類型的績(jī)效，特別是對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)的考評(píng)是有效的。 影 響 可能影響 循 可能影響 環(huán) 往 復(fù) 相互一致 企業(yè)目標(biāo) 計(jì)劃前提關(guān)鍵項(xiàng)目的目標(biāo)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)可以使用的必要資源上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)提出初步建議下級(jí)對(duì)目標(biāo)的初步說(shuō)明下級(jí)的目標(biāo)33 / 97 資料來(lái)源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)的過(guò)程 根據(jù)可考核目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)的缺點(diǎn)盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求