【正文】 公司的利。 　　確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值。對幾乎隨便哪一組經(jīng)理（無論是消費品的，還是非消費品的）進行民意測驗都會顯示壓倒一切的看法，即公司對自己在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的份額負(fù)有完全的防御責(zé)任。在市場上的每一個公開聲明和行動都要估量，以確定它們將發(fā)生的信號。除了投資防御以外，公司必須明白無誤地傳播自己的防御意圖。尤其重要的是防御戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)反映可能挑戰(zhàn)者的實際目標(biāo)，因此．必須注意挑戰(zhàn)者的目標(biāo)。防御戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)化組合因公司而異．并且必須滿足前面概述過的標(biāo)準(zhǔn)。有效的狙擊要求公司封鎖挑戰(zhàn)者可能的進攻路線。例如，在卡車行業(yè)中，戴姆勒本茲兼并了福雷特萊諾（在該行業(yè)中居第六位），沃勒沃兼并了白馬達公司的卡車業(yè)務(wù)（第七位），而雷努特與麥克結(jié)成了聯(lián)盟。考慮到德克薩斯儀器，公司在半導(dǎo)體行業(yè)的一貫姿態(tài)，該公司對個人計算機打腫臉充胖子式的削價也同樣是可以預(yù)料的。 　　可能的進攻路線還將反映可能挑戰(zhàn)者的假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力。同樣的邏輯或許還表明，由于 SCM公司現(xiàn)有銷售渠道和商標(biāo)信譽的原因，該公司的便攜式打字機易于受到兄弟公司（Brother）產(chǎn)品的打擊，兄弟公司的打字機擁有專用商標(biāo)并與新的電子技術(shù)相結(jié)合。例如，在芥末行業(yè)中，格瑞波旁公司已經(jīng)戲劇性地增加了廣告費用，并用別具一格的戰(zhàn)略進攻法國的同行。推導(dǎo)狙擊戰(zhàn)略的第三步是預(yù)測可能的進攻路線。 ?。?）有替代競爭者嗎？在某些產(chǎn)業(yè)中，替代者可能是最危險的競爭者，并因此而有理由成為防御戰(zhàn)略正確的焦點。許多公司忽視外國公司或多樣化經(jīng)營者這類厲害的潛在競爭者，注意力過分集中在地區(qū)性公司或派生公司之類新競爭者的傳統(tǒng)來源上。例如，進入復(fù)印機行業(yè)是柯達化學(xué)和光學(xué)專長的合乎邏輯的延伸，也是松下公司辦公自動化戰(zhàn)略的合乎邏輯的結(jié)果。 　　在商業(yè)活動中有許多產(chǎn)生有形聯(lián)鎖影響的形式，它們意味著進入某一產(chǎn)業(yè)是多樣化的途徑。像聯(lián)合食品公司和黑恩斯公司這樣的主要食品公司已經(jīng)兼并了一些地方性公司以便使它們走向全國。 　　區(qū)域性公司經(jīng)常進入其它地區(qū)或走向全國。識別潛在進入者的一種方法是把那些進入本產(chǎn)業(yè)只表示其現(xiàn)有業(yè)務(wù)合理延伸的公司挑出來。布什進行侵略性挑戰(zhàn)的前兆。競爭者被另一個公司兼并往往會改變該競爭者的目標(biāo)并可能創(chuàng)造未來的挑戰(zhàn)者。對競爭者假設(shè)、戰(zhàn)略和生產(chǎn)能力的評價應(yīng)當(dāng)能說明該競爭者是否可能以威脅公司的方式改變自己的地位。 　　在預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者時，有三個問題要回答： 　（1）哪個現(xiàn)有競爭者不滿？最可能的挑戰(zhàn)者是對自己當(dāng)前地位不滿的現(xiàn)有競爭者。障礙的高度和報復(fù)的影響也只是相對于可能的挑戰(zhàn)者而言，并不是絕對的。公司必須對最可能的挑戰(zhàn)者有所預(yù)料，無論它們是潛在的進入者還是想改變自己地位的競爭者。如果覆蓋品公司只把該行業(yè)的障礙歸因于規(guī)模障礙的特殊原因，那么它就可能確立錯誤的防御戰(zhàn)略。例如，在住宅覆蓋品行業(yè)中挑戰(zhàn)者總是試圖尋找繞過現(xiàn)存障礙的辦法或使現(xiàn)存障礙無效的辦法。例如，被高銷售渠道入口障礙保護的公司更可能碰到企圖創(chuàng)造新銷售渠道的競爭者而不是侵犯現(xiàn)有渠道的競爭者。例如，如果障礙下落，公司為了保護利潤率就必須重建障礙或用別的障礙取而代之。公司必須清楚了解當(dāng)前有什么樣的進人和移動障礙、它們形成的特殊原因以及它們可能怎樣變化。方案規(guī)劃可以成為檢驗?zāi)切┛赡苄缘挠杏梅椒ā９颈仨殯Q定哪些競爭者和潛在競爭者是最危險的，它們可能采取哪種行為方式。軍事戰(zhàn)略上的防御格言是，如果在戰(zhàn)線四周的任何方向上防御挑戰(zhàn)者利用任何武器發(fā)動的進攻，那么就要付出非常高的代價。 　　一、狙擊 　　狙擊的成本往往比在挑戰(zhàn)開始后投人戰(zhàn)斗的成本低。防御戰(zhàn)略的另一種類型是反應(yīng)，即當(dāng)進攻發(fā)生后，公司采取反對挑戰(zhàn)者的行動。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　　　　　　　　　第三節(jié)　防御戰(zhàn)略 　　明確的防御戰(zhàn)略如果與增加公司競爭優(yōu)勢的進攻戰(zhàn)略相結(jié)合，就能提高公司所有競爭優(yōu)勢的持久性。 　　防御戰(zhàn)略可以在廣泛的意義上考慮，諸如影響競爭者假設(shè)，包括影響競爭者對報復(fù)和障礙高度的假設(shè)等等在內(nèi)。如果公司不能可靠地使?jié)撛诟偁幷叻艞墝Ξa(chǎn)業(yè)的不真實假設(shè)，那么，防御戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)力圖使?jié)撛谔魬?zhàn)者的假定相對真實一些。挑戰(zhàn)者對產(chǎn)業(yè)未來前景的假設(shè)可能導(dǎo)致它向公司進攻。因此，太貪婪的結(jié)果是當(dāng)挑戰(zhàn)者侵蝕公司的地位時開始實施秘密或公開的收獲戰(zhàn)略。許多被高利潤吸引的進入者忽視了對進入成本的認(rèn)真考慮，并且往往低估這些成本。例如，油田服務(wù)和藥品業(yè)歷史上的高利潤率吸引了許多公司為進入這些產(chǎn)業(yè)而大量投資，盡管這里有高進人障礙和嚴(yán)陣以待的競爭者。結(jié)構(gòu)性進入（或移動）障礙與報復(fù)威脅之間，以及這種障礙與公司利潤率之間必須保持平衡。公司可以有意作出放棄現(xiàn)期利潤的選擇，從而減少進攻的誘因。因此，任何防御戰(zhàn)略的基本方面都是決定可持續(xù)的現(xiàn)期價格水平和利潤水平。 　　降低利潤目標(biāo)。廣義地說，利潤是挑戰(zhàn)者向公司發(fā)起進攻的誘因。因此．如果公司希望以這種方式改善其地位的持久性．它就必須準(zhǔn)備投資。例如，聯(lián)盟可能提供單個公司自己沒有封鎖地位或報復(fù)資源,增加可覺察報復(fù)威脅的許多方法都迫使公司提高其風(fēng)險水平。 　　9. 建立防御聯(lián)盟。防御的價值往往從針對無威脅挑戰(zhàn)者采取的措施中獲得，這種措施向真正的挑戰(zhàn)者顯示公司的反應(yīng)是多么嚴(yán)厲。 　　8. 樹立榜樣。好競爭者是防御挑戰(zhàn)者的第一道防線，因而它在許多產(chǎn)業(yè)中增加報復(fù)的威脅。一些顯示報復(fù)能力的方法是： ?。╨）保持多余現(xiàn)金儲備或流動性（“戰(zhàn)備金庫”）； ?。?）擁有新型產(chǎn)品或新一代產(chǎn)品的儲備，雖然這些產(chǎn)品的存在已經(jīng)被泄露出去。 　　6. 積累報復(fù)資源。增加丟掉份額或退出的代價無疑給公司帶來了風(fēng)險，即公司可能不得不真地付出這樣的代價。 　　5. 提高退出或丟失份額的代價。公司作出這種姿態(tài)往往打消挑戰(zhàn)者通過折價出售取得地位的企圖，當(dāng)公司以公開方式一次或兩次支持自己的主張時尤其如此。 　　4. 競爭承諾。 　　封鎖地位的價值建立在這樣一條規(guī)律上，即在公司有小份額的產(chǎn)業(yè)或國家里采取削價或其它報復(fù)戰(zhàn)術(shù)比在公司的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)里采取這些措施代價低。通過在競爭者或潛在競爭者占據(jù)的其它產(chǎn)業(yè)或其它國家保持封鎖或防御地位，公司可以為報復(fù)提供一根杠桿。例如，IBM就相當(dāng)頻繁地宣布新一代產(chǎn)品的進展。在市場上顯示有關(guān)計劃實施措施或局部投資的信號，目的在于增加公司未來的可預(yù)料報復(fù)．例如，公司可能宣布或泄露有關(guān)新一代產(chǎn)品、商標(biāo)戰(zhàn)或新加工技術(shù)的消息，以增加將要采取實際步驟的挑戰(zhàn)者覺察到的風(fēng)險。多數(shù)有效提高結(jié)構(gòu)障礙的戰(zhàn)術(shù)都要求公司進行重要的投資。例如，通過公開聲明、貿(mào)易出版物、批發(fā)商和買主來傳揚，以產(chǎn)生最大的防御效果。如果公司始終如一地顯示其保護自己地位的意圖，那么它就增加了可預(yù)料的報復(fù)威脅； 　 （l）由董事會宣布保護在本產(chǎn)業(yè)中市場份額的意圖； 　 （2）發(fā)表共同聲明，聲稱某一經(jīng)營單位對公司具有重要性； 　 （3）宣布打算建立大于需求的足夠生產(chǎn)能力。公司必須謹(jǐn)慎地利用自己在實際或潛在競爭者心目中的形象。公司的歷史。 可預(yù)料的報復(fù)威脅可以利用一些戰(zhàn)術(shù)來增加，這類戰(zhàn)術(shù)顯示公司打算積極地保衛(wèi)自己的地位、創(chuàng)造，顯示公司的報復(fù)難以逃避或者顯示公司擁有實施報復(fù)的資源。例如，道氏化學(xué)公司（Dow Chemical）多年來一直在需求增長著的金屬鎂產(chǎn)業(yè)增加生產(chǎn)能力，這標(biāo)志著它在為保護自己的份額所作的努力。但報復(fù)威脅的關(guān)鍵不僅在于報復(fù)被覺察的可能性而且在于其嚴(yán)厲程度。因此，把防御投資用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。一旦挑戰(zhàn)在進行了，防御戰(zhàn)略就可以被調(diào)整得適于對付由特定挑戰(zhàn)者造成的威脅。 　　公司無法防御所有想象得到的各類進攻，即由每個想象得到的競爭者或潛在競爭者發(fā)動的進攻。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過程的發(fā)展，這些都會更清晰地顯現(xiàn)出來。在進入或改變地位開始之前，公司只能推測潛在進人者或打算發(fā)動進攻的競爭者的本性。 　　隨著進入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。當(dāng)考慮進入新領(lǐng)域的有風(fēng)險的、不確定的措施時，挑戰(zhàn)者的董事會可能對挫折或早期成敗的跡象特別敏感。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來的消極影響最小化。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機會。其假設(shè)在將被經(jīng)驗驗證或否定的初始決策過程中制訂，而經(jīng)驗還將構(gòu)造未來的假設(shè)。因此，防御戰(zhàn)略的一個重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動。如果恰好在挑戰(zhàn)者必須決定是否采取那些將導(dǎo)致退出或收縮障礙提高的步驟之前，防御行動被實施，那么這些行動可能給挑戰(zhàn)者的內(nèi)部決策過程投下陰影。 　　挑戰(zhàn)者卷入程度超大、退出障礙越高，防御就變得越困難。在其它產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時能把提高退出障礙的風(fēng)險推遲到進入過程的后期。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、簽定長期合同、實施與其它姐妹經(jīng)營單位有關(guān)的橫向戰(zhàn)略以及向產(chǎn)品或加工技術(shù)開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。 　　隨著過程的進行，退出和收縮障礙也傾向于增加。進入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會變化，這種變化影響該董事會對最重大決策正確性以及其它可利使用、時間流逝和戰(zhàn)略的進展．卷入的程度傾向于提高。首先．挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標(biāo)戰(zhàn)略。競爭者首先企圖改變地位，然后開始為改變地位進行實際的投資，進而最終實現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。在進入過程這個階段，進入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。這些活動需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司——查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，大量向廣告投資并改進產(chǎn)品。并不是每一次進入都會出現(xiàn)這樣一個時期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進入戰(zhàn)略帶來的利益。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時期可能只有幾個月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長的時期。進入者希望在這段時期結(jié)束時已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。 　　2．進入時期 　　在這個時期，進入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。這是最費力的偵察階段，因為進入者有關(guān)進入的打算往往還沒確定。 　　1．準(zhǔn)進入時期 　　這是進入者開始進入之前的時期，在這個時期進入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個進入目標(biāo)來考察。 　　進入或改變地位過程由四個時期組成。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進攻的全過程角度來制訂，而不是只有一個步驟的進攻。 　　 　　　　　　　第一節(jié)　挑戰(zhàn)者的入侵 　　防御戰(zhàn)略建立在對挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時所期待的利潤率上。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資—一公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。 　　防御戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。然而，即使有了充滿活力的進攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。進攻來自兩類競爭者——本產(chǎn)業(yè)的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。因此，把防御投資用在最需要的地方使防御有更好的成本效益。一旦挑戰(zhàn)在進行了，防御戰(zhàn)略就可以被調(diào)整得適于對付由特定挑戰(zhàn)者造成的威脅。 　　公司無法防御所有想象得到的各類進攻，即由每個想象得到的競爭者或潛在競爭者發(fā)動的進攻。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過程的發(fā)展，這些都會更清晰地顯現(xiàn)出來。在進入或改變地位開始之前，公司只能推測潛在進人者或打算發(fā)動進攻的競爭者的本性。 　　隨著進入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。當(dāng)考慮進入新領(lǐng)域的有風(fēng)險的、不確定的措施時，挑戰(zhàn)者的董事會可能對挫折或早期成敗的跡象特別敏感。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來的消極影響最小化。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機會。其假設(shè)在將被經(jīng)驗驗證或否定的初始決策過程中制訂，而經(jīng)驗還將構(gòu)造未來的假設(shè)。因此，防御戰(zhàn)略的一個重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動。如果恰好在挑戰(zhàn)者必須決定是否采取那些將導(dǎo)致退出或收縮障礙提高的步驟之前，防御行動被實施，那么這些行動可能給挑戰(zhàn)者的內(nèi)部決策過程投下陰影。 　　挑戰(zhàn)者卷入程度超大、退出障礙越高，防御就變得越困難。在其它產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時能把提高退出障礙的風(fēng)險推遲到進入過程的后期。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、簽定長期合同、實施與其它姐妹經(jīng)營單位有關(guān)的橫向戰(zhàn)略以及向產(chǎn)品或加工技術(shù)開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。 　　隨著過程的進行，退出和收縮障礙也傾向于增加。進入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會變化，這種變化影響該董事會對最重大決策正確性以及其它可利使用、時間流逝和戰(zhàn)略的進展．卷入的程度傾向于提高。首先．挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標(biāo)戰(zhàn)略。競爭者首先企圖改變地位，然后開始為改變地位進行實際的投資，進而最終實現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。在進入過程這個階段，進入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。這些活動需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司——查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，大量向廣告投資并改進產(chǎn)品。并不是每一次進入都會出現(xiàn)這樣一個時期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進入戰(zhàn)略帶來的利益。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時期可能只有幾個月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長的時期。進入者希望在這段時期結(jié)束時已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。 　　2．進入時期 　　在這個時期，進入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。這是最費力的偵察階段，因為進入者有關(guān)進入的打算往往還沒確定。 　　1．準(zhǔn)進入時期 　　這是進入者開始進入之前的時期，在這個時期進入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個進入目標(biāo)來考察。 　　進入或改變地位過程由四個時期組成。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進攻的全過程角度來制訂