【正文】 策和行動的時段序列人手。恰當(dāng)?shù)姆烙Ｐ驮诓煌A段將有所變化，因為隨著過程的進行，挑戰(zhàn)者處在不同的卷入程度和投資水平。這里首先就新進入者的情況討論這四個時期，然后說的情況討論這四個時期，然后說明如何把同樣的過程應(yīng)用到試圖改變自己地位的原有競爭者上。進入者在此期間的典型投資局限在市場研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動與投資銀行家進行接觸等活動。作為準進入期的結(jié)果，許多潛在的進入者決定不進入。這一時期要進行諸如持續(xù)的產(chǎn)品和加工技術(shù)開發(fā)、檢驗市場、國內(nèi)拓展、蓄集銷售能力以及建廠等各種活動。進入期可以持續(xù)幾個月或幾年，這取決于建立初始地位所必需的那些活動需要多長的引入周期。 　　3. 續(xù)時期 　　這一時期進入者的戰(zhàn)略從進入戰(zhàn)略向長期目標戰(zhàn)略演變。寶潔公司進入消費紙制品產(chǎn)業(yè)的情況為此提供了例證。在持續(xù)期，進人者可能采取諸如擴大產(chǎn)品種類、縱向一體化或拓寬地理覆蓋面等行動。 　　4．后進入時期 　　這是進入已充分進行之后的時期。 　　現(xiàn)存競爭者改變地位的過程同樣涉及這幾個階段。原有競爭者也可能通過實施一組連續(xù)步驟來改變自己的地位。 　　有許多理由表明．進入或改變地位的階段對防御戰(zhàn)略有重要意義。一般地說，如果能取得某些成功的話，挑戰(zhàn)者的卷入程度隨著過程的進展而增加。挑戰(zhàn)者的卷入水平對防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響．因為它反映阻止或限制挑戰(zhàn)者目標的難度。高退出或收縮障礙的存在給驅(qū)逐挑戰(zhàn)者或迫使其目標等比例收縮帶來了困難。在某些產(chǎn)業(yè)中，甚至連建立立腳點也意味著創(chuàng)造了有效的退出障礙。研究認識挑戰(zhàn)者退出和收縮障礙的高度以及它們將怎樣隨著時間而變化對防御戰(zhàn)略的制訂意義重大。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時機選擇就至關(guān)重耍?？梢越柚R別形成價值鏈所需投資的成本和風(fēng)險來預(yù)見挑戰(zhàn)者的關(guān)鍵時機。 　　挑戰(zhàn)者在進入或改變地位過程的進行中不斷學(xué)習(xí)。因此，挑戰(zhàn)者可能根據(jù)這一過程的早期偶然事件調(diào)整自己的戰(zhàn)略。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。 　　防御者還必須努力防止挑戰(zhàn)者建立進攻基地的企圖。技巧嫻熟的防御者尋求阻止挑戰(zhàn)者實現(xiàn)初始目標，并試圖以特定方式改變產(chǎn)業(yè)的競爭狀況，即使挑戰(zhàn)者懷疑自己對該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個位置吸引力的初始假設(shè)。這對防御戰(zhàn)略也有重要意義。然而，一旦進入或改變地位的行動開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。當(dāng)然，直到深深地進入維續(xù)階段，即已經(jīng)進行了重大投資以后，才會知道挑戰(zhàn)者的最終戰(zhàn)略。因此，在挑戰(zhàn)者出現(xiàn)之前，防御必然是更一般化的，而這種類型的有效防御可能代價高昂。這里揭示的規(guī)律是預(yù)測哪個公司是最可能的挑戰(zhàn)者以及其可能的理論進攻路線在哪里要花費很高代價。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者(1)　　每個公司都容易受到競爭者進攻。如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。對公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發(fā)起進攻是更困難的。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它更持久。最成功的競爭戰(zhàn)略應(yīng)把進攻和防御兩個方面結(jié)合起來。防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、老競爭者的進攻是一個決策和行動的時段序列人手。恰當(dāng)?shù)姆烙Ｐ驮诓煌A段將有所變化，因為隨著過程的進行，挑戰(zhàn)者處在不同的卷入程度和投資水平。這里首先就新進入者的情況討論這四個時期，然后說的情況討論這四個時期，然后說明如何把同樣的過程應(yīng)用到試圖改變自己地位的原有競爭者上。進入者在此期間的典型投資局限在市場研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動與投資銀行家進行接觸等活動。作為準進入期的結(jié)果，許多潛在的進入者決定不進入。這一時期要進行諸如持續(xù)的產(chǎn)品和加工技術(shù)開發(fā)、檢驗市場、國內(nèi)拓展、蓄集銷售能力以及建廠等各種活動。進入期可以持續(xù)幾個月或幾年，這取決于建立初始地位所必需的那些活動需要多長的引入周期。 　　3. 續(xù)時期 　　這一時期進入者的戰(zhàn)略從進入戰(zhàn)略向長期目標戰(zhàn)略演變。寶潔公司進入消費紙制品產(chǎn)業(yè)的情況為此提供了例證。在持續(xù)期，進人者可能采取諸如擴大產(chǎn)品種類、縱向一體化或拓寬地理覆蓋面等行動。 　　4．后進入時期 　　這是進入已充分進行之后的時期。 　　現(xiàn)存競爭者改變地位的過程同樣涉及這幾個階段。原有競爭者也可能通過實施一組連續(xù)步驟來改變自己的地位。 　　有許多理由表明．進入或改變地位的階段對防御戰(zhàn)略有重要意義。一般地說，如果能取得某些成功的話，挑戰(zhàn)者的卷入程度隨著過程的進展而增加。挑戰(zhàn)者的卷入水平對防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響．因為它反映阻止或限制挑戰(zhàn)者目標的難度。高退出或收縮障礙的存在給驅(qū)逐挑戰(zhàn)者或迫使其目標等比例收縮帶來了困難。在某些產(chǎn)業(yè)中，甚至連建立立腳點也意味著創(chuàng)造了有效的退出障礙。研究認識挑戰(zhàn)者退出和收縮障礙的高度以及它們將怎樣隨著時間而變化對防御戰(zhàn)略的制訂意義重大。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時機選擇就至關(guān)重耍。可以借助識別形成價值鏈所需投資的成本和風(fēng)險來預(yù)見挑戰(zhàn)者的關(guān)鍵時機。 　　挑戰(zhàn)者在進入或改變地位過程的進行中不斷學(xué)習(xí)。因此，挑戰(zhàn)者可能根據(jù)這一過程的早期偶然事件調(diào)整自己的戰(zhàn)略。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。 　　防御者還必須努力防止挑戰(zhàn)者建立進攻基地的企圖。技巧嫻熟的防御者尋求阻止挑戰(zhàn)者實現(xiàn)初始目標，并試圖以特定方式改變產(chǎn)業(yè)的競爭狀況，即使挑戰(zhàn)者懷疑自己對該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個位置吸引力的初始假設(shè)。這對防御戰(zhàn)略也有重要意義。然而，一旦進入或改變地位的行動開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。當(dāng)然，直到深深地進入維續(xù)階段，即已經(jīng)進行了重大投資以后，才會知道挑戰(zhàn)者的最終戰(zhàn)略。因此，在挑戰(zhàn)者出現(xiàn)之前，防御必然是更一般化的，而這種類型的有效防御可能代價高昂。這里揭示的規(guī)律是預(yù)測哪個公司是最可能的挑戰(zhàn)者以及其可能的理論進攻路線在哪里要花費很高代價。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　二、增加可預(yù)料的報復(fù)威脅 　　第二類防御戰(zhàn)術(shù)是采取增加報復(fù)威脅的行動，這種威脅要能為挑戰(zhàn)者覺察。適用于顯示防御者報復(fù)潛在挑戰(zhàn)者意圖的戰(zhàn)術(shù)有許多種。如果道氏公司不斷限制自己的生產(chǎn)能力，可能已經(jīng)把挑戰(zhàn)者引來了。公司的行為不斷影響著潛在挑戰(zhàn)者覺察到的報復(fù)威脅。特別是其對過去挑戰(zhàn)者的反應(yīng)強烈地影響著公司在報復(fù)方面的聲譽。增加公司可覺察報復(fù)威脅的一些最重要手段包括：　　 　　1. 顯示防御意圖。 　　這樣的顯示，可以而且應(yīng)當(dāng)通過現(xiàn)存的所有傳播渠道不走樣地傳播。 　　2. 顯示初始障礙。然而，有時公司可以借助顯示市場信號或局部投資取得同樣的效果。這樣的市場信號顯示可以使挑戰(zhàn)者推遲未來的卷入，直到能獲得足夠信息來判斷信號是否可靠時為止。 　　3. 確立封鎖地位。競爭者可能在某些經(jīng)營單位獲得自己現(xiàn)金流或利潤的一個不成比例的大份額，如果公司在相應(yīng)的領(lǐng)域處于封鎖地位，那么這個地位就成了使公司的報復(fù)非常有效的基礎(chǔ)。封鎖地位比起直接報復(fù)來可能還是一種風(fēng)險更小的報復(fù)形式，直接報復(fù)具有更強的無益升級和使報復(fù)效果泄漏從而損害好競爭者的傾向。如果公司致力于較量，要求得到比競爭者開價更高的價格或其它條件（“我們的產(chǎn)品不能低價拋售”），那么它就能提高對手對報復(fù)的預(yù)期。當(dāng)然，在挑戰(zhàn)者眼里，公司必須是有能力支持這類主張的。增加公司保持其市場份額的經(jīng)濟必要性（提高公司的收縮障礙）往往是顯示報復(fù)嚴厲程度的方便辦法； ?。?）建立適當(dāng)超前于需要的生產(chǎn)能力； ?。?）簽訂固定量投入品的年期供貨合同； 　 (3）擴大縱向一體化； ?。?）投資建造專用設(shè)備； 　 (5）公開那些將增加退出固定成本的合同關(guān)系； 　 (6）加強與特定公司其它經(jīng)營單位的相互聯(lián)系，這類公司顯示出要繼續(xù)對產(chǎn)業(yè)承擔(dān)整體上的合作義務(wù)。因此這種作法和其它許多有效的防御戰(zhàn)術(shù)都為加強公司地位的持久性而提高了成本或風(fēng)險。如果公司在需要有效報復(fù)的地方有資源，那么報復(fù)的威脅就增加。 　　7. 鼓勵好的競爭者。好競爭者也可能使進攻轉(zhuǎn)到它自己那個方面。公司通過對可能并不是真正威脅的競爭者采取的行動以及對有威脅的挑戰(zhàn)者的反應(yīng)來影響自己的形象。對一個挑戰(zhàn)者的非常激烈的反應(yīng)給其它挑戰(zhàn)者送去了信息。與其它公司結(jié)盟可以影響上面描述過的許多因素，因此可能增加復(fù)威脅。這些戰(zhàn)術(shù)的確是由于提高了公司的風(fēng)險才對競爭者有重要意義。 第五章 防御戰(zhàn)略——迎接挑戰(zhàn)者()　　三、減少進攻的誘因 　　第三類防御戰(zhàn)術(shù)是減少進攻誘因而并非增加進攻成本的行動。挑戰(zhàn)者預(yù)期成功會帶來的利潤是公司自己利潤目標的函數(shù)，也是潛在挑戰(zhàn)者對未來市場條件所持假設(shè)的函數(shù)。公司所賺利潤是公司地位吸引力的非常明顯的標志。許多公司由于貪婪而招致進攻。這也許意味著要降低價格、增大折扣等等。如果公司利潤率很高，挑戰(zhàn)者會企圖越過同樣高的障礙，或者準備好與強烈的報復(fù)搏斗。具體地說，例如寶潔公司進入了藥品行業(yè)，而TRW則開始進人油田服務(wù)業(yè)。類似地，周期性產(chǎn)業(yè)中暫時的高利潤經(jīng)常被誤看成長期機會。 　　駕馭競爭者的假設(shè)。例如，如果挑戰(zhàn)者確信本產(chǎn)業(yè)擁有爆炸性的增長潛力，它們就可能向公司進攻而不顧障礙的高度。這方面的某些選擇包括： 　（1）公開真實的內(nèi)部增長預(yù)測； 　（2）在公開討論會上討論對本產(chǎn)業(yè)事件的真實理解； 　 (3)贊助懷疑競爭者所持不真實假設(shè)的獨立研究。影響競爭者對產(chǎn)業(yè)未來條件的假設(shè)是這一任務(wù)的重要組成部分。防御戰(zhàn)略的設(shè)想通常是狙擊,即首先要防止挑戰(zhàn)者著手行動或使其進攻偏離到威脅較小的方向。反應(yīng)旨在降低挑戰(zhàn)者對那些已實施步驟的期望。然而，除非公司了解威脅的性質(zhì)，否則，就不能阻止挑戰(zhàn)者。同樣的原則可以應(yīng)用到競爭戰(zhàn)略上。防御戰(zhàn)術(shù)只有據(jù)此安排才是合適的。 　　狙擊的重要步驟可以概括如下： 　　全面了解現(xiàn)有障礙。公司是否受到規(guī)模經(jīng)濟保護？這些保護來自哪些價值鏈？接近銷售渠道困難嗎？這種困難怎么形成的？哪些是導(dǎo)致別具一格的價值活動？造成公司成本地位和產(chǎn)品別具一格的那些因素怎樣才能持久不衰？ 　　現(xiàn)存障礙高度決定了公司受威脅的程度。特殊障礙的存在還會決定挑戰(zhàn)者采用的戰(zhàn)略類型．而這類戰(zhàn)略恰好落在防御戰(zhàn)略可能最有效的范圍里。相反，沒有規(guī)?；蚱渌志贸杀菊系K的公司容易受到小的、總開銷低的競爭者攻擊，這類競爭者滿意于公司的投資收益水平也很低。 　　公司必須對每一障礙的特殊成因有精確的知識，如果它想有效利用這些障礙的話。公司必須認識到由于高運輸成本、生產(chǎn)和銷售能力利用的經(jīng)濟性以及產(chǎn)品地區(qū)差別等因素的綜合影響，該行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟基本上由地區(qū)規(guī)模決定。 　　預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者。了解誰是可能的挑戰(zhàn)者對防御投資的集中和投向至關(guān)重要。例如，在車用油行業(yè)中，卡斯爾、奎克公司和其競爭者面對的潛在進入者是那些石油巨頭，考慮到這些巨頭擁有的資源、資本、規(guī)模之類的障礙的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主權(quán)，這些可能的進入者就會真地進入。始終沒有達到自己目標的競爭者容易有改變自己地位的企圖。好競爭者造成的改變地位威脅不如壞競爭者那樣嚴重。例如，在啤酒行業(yè)中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯 ?。?）誰是最可能的潛在進入者？確定現(xiàn)有競爭者中誰最可能想改變自己地位并非易事，預(yù)見誰是可能的潛在進入者往往更困難。最常見的潛在進入者可能屬于下列類型： 　?、俚靥幤渌貐^(qū)的區(qū)域性競爭者； 　　②目前尚未在某國營業(yè)的外國公司； 　?、郯驯井a(chǎn)業(yè)當(dāng)作后向或前向一體化目標的公司； 　?、苓M人本產(chǎn)業(yè)可以使其獲得有形聯(lián)鎖影響、無形聯(lián)鎖影響或為其創(chuàng)造封鎖地位的公司。這已經(jīng)成了食品行業(yè)近來流行的戰(zhàn)略。對全球化的產(chǎn)業(yè)來說，外國公司進入國內(nèi)也是常有的事——總部在英國的布思公司在美國抗關(guān)節(jié)炎藥品市場上進攻厄普約翰就是一個當(dāng)代的例子。應(yīng)當(dāng)追蹤導(dǎo)致進入產(chǎn)業(yè)的潛在聯(lián)鎖影響，以識別合乎邏輯的進入者。 　　識別潛在進入者的主要挑戰(zhàn)是要避免落入經(jīng)驗主義的陷餅。另外，隨著產(chǎn)業(yè)的演變，最可能的潛在進人者的名單也會變動。 　　預(yù)測可能的進攻路線。公司必須確定向自己地位發(fā)動進攻的最好路線，以便把自己的防御投資集中在最易受到打擊的地方，每一組管理人員都應(yīng)當(dāng)自問：“如果我是競爭者，就我所知的而言，我將怎樣向公司發(fā)動進攻？” 　　可能的進攻路線是現(xiàn)在進人或移動障礙的函數(shù)，也是這些障礙如何變化的函數(shù)。由于法國公司擁有與規(guī)模有關(guān)的優(yōu)勢，所以這種作法比正面交鋒的價格戰(zhàn)合理得多。美國農(nóng)用設(shè)備公司的小拖拉機比大拖拉機更易受到攻擊，因為該公司的美國基地使它們的大拖拉機比日本公司有更大的銷量優(yōu)勢。米勒啤酒公司強調(diào)強大的廣告和啤酒行業(yè)的市場分化，考慮到其無形聯(lián)鎖的影響涉及它的母公司菲利普米勒，這種作法就不足為怪了。兼并第二流的競爭者是潛在進入者向公司挑戰(zhàn)的常見方式，因此，這種可能性應(yīng)當(dāng)總能想到。 　　選擇封鎖可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。這就需要選擇提高結(jié)構(gòu)障礙或增加可預(yù)期報復(fù)的防御戰(zhàn)術(shù)．這種戰(zhàn)術(shù)應(yīng)是前述防御戰(zhàn)術(shù)中成本效益最佳的。例如．如果公司最易于受到專用商標的進攻，那么，它可能不得不向某種專用商標產(chǎn)品投資并顯示自己進行價格競爭的意志，此外，防御戰(zhàn)術(shù)的選擇必須指向最可能的挑戰(zhàn)者。 　　塑造公司作為頑強防守者的形象。公司要連續(xù)不斷地發(fā)出自己將進行防守的信號并要謹慎地把自己塑造成自己希望的形象。理想的情況是公司能獲得普羅科特和甘布勒公司那樣的形象。該公司具有這一形象并非偶然，而是它在很長時期里聲明和行動的結(jié)果。除非公司有現(xiàn)實的利潤預(yù)期值否則防御戰(zhàn)略就