【正文】 (二)、市場細(xì)分是現(xiàn)代市場營銷學(xué)的一個新概念 (三)、市場細(xì)分化 的作用 生產(chǎn)出適合產(chǎn)婦食用的巧克力，增加運(yùn)動員營 市場細(xì)分化有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機(jī)會，制定有效的營銷戰(zhàn)略。本章首先提出市場細(xì)分的概念，并分析了市場細(xì)分在市場營銷中的作用；介紹市場細(xì)分的一般過程和細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)；指出如何選擇目標(biāo)市場以及采取怎樣的營銷策略。第六章 市場細(xì)分化、目標(biāo)化和定位 教學(xué)目的和要求：消費者的需要是千變?nèi)f化的，作為一個企業(yè)只有對各種需要做出識別，并結(jié)合企業(yè)自身的資源狀況，專門去滿足其中某一部分的需要，并結(jié)合企業(yè)自身的資源狀況，專門去滿足其中某一部分的需要，才能做到有的放矢，取得較高的收益。 認(rèn)證系列：高級職業(yè)經(jīng)理CEO資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場總監(jiān)、營銷策劃師等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列。另外，格蘭仕在營銷網(wǎng)絡(luò)上也在玩ＯＥＭ游戲，他對經(jīng)銷商說，網(wǎng)絡(luò)永遠(yuǎn)是你的，我們一起來賺錢，于是，銷售任務(wù)就“ＯＥＭ”給了經(jīng)銷商。格蘭仕又找日本企業(yè)來談：我出５美元，你把變壓器交給我做，于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬了過來。于是美國人把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。 點評 玩ＯＥＭ游戲 格蘭仕是一個玩ＯＥＭ的專家，傳統(tǒng)的ＯＥＭ屬于委托加工、定牌生產(chǎn)性質(zhì)的，格蘭仕卻將ＯＥＭ擴(kuò)展到設(shè)備方面來了。在媒體面前，格蘭仕一半是神，一半是鬼。價格競爭是市場競爭的最基本手段，并且是各種競爭的集中和最終體現(xiàn)，何來低層次一說？你有資本實力、技術(shù)實力，才能提高規(guī)模經(jīng)營水平和降低生產(chǎn)成本，也才能夠降低價格；你有品牌、服務(wù)，能夠擁有高市場占有率，為規(guī)模擴(kuò)大和技術(shù)提高打下基礎(chǔ)，同樣也為價格降低提供條件——而假如你在嚴(yán)酷的市場競爭中做不到這一點，就只有被淘汰。、‘技術(shù)競爭39。但可悲的是，中國家電風(fēng)光了這么多年，論戰(zhàn)了這么多年，直到目前，主流觀點卻幾乎都是錯誤的——中國家電的價格是低層次的惡性競爭，不應(yīng)再搞了，應(yīng)該進(jìn)行高層次的‘價值競爭39。 ★價格殺手論。這樣，通過ＯＥＭ生產(chǎn)，為跨國公司打工做“貼牌”，格蘭仕不僅拿到“洋槍洋炮”武裝了自己，還通過ＯＥＭ生產(chǎn)巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑，甩掉了市場風(fēng)險和固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或是花小錢就整合了別人的資產(chǎn)，并獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。格蘭仕的厚積薄發(fā)，異軍突起，靠的就是穩(wěn)健和簡單。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三種：一是成本領(lǐng)先；二是差別化；三是集中于一點。從鱷魚以上種種習(xí)性，不難發(fā)現(xiàn)它以下幾大特點：一是領(lǐng)域觀念強(qiáng)烈，絕不允許其他競爭對手闖入它的地盤；二是選定目標(biāo)之后，咬住不放，全力以赴；三是視覺、聽覺、嗅覺極為敏銳，而且身體矯健，動作迅速。 ★價格大鱷論。 因此，從鯊魚的習(xí)性來看格蘭仕的價格戰(zhàn)，便能發(fā)現(xiàn)兩者的相似性：因為是民營企業(yè)，沒有國有資產(chǎn)，所以它就要不停地整合資源；因為早期家底不厚，它就要采取“拿來主義”，；因為早期沒有品牌、技術(shù)優(yōu)勢，它就要用規(guī)模取勝；因為要用規(guī)模取勝，它就必須采用降價戰(zhàn)略；因為采用降價戰(zhàn)略，它就要走平民路線，做平易近人的名牌，要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。因為不斷地前行，耗費的體力需要更多的食物來補(bǔ)充，而對食物的需要使得它更多地捕獵，這又要它變得勇猛，而前進(jìn)與捕擊中，良好的體力已經(jīng)練就成形，體質(zhì)也進(jìn)一步增強(qiáng)，它就更加無敵，為其不停地游動打下基礎(chǔ)。 格蘭仕為什么要這樣不停地興風(fēng)作浪，攪得家電業(yè)不得安寧？一位業(yè)內(nèi)人士從鯊魚習(xí)性的視角進(jìn)行了分析：因為鯊魚這位兇猛的“海底霸王”沒有魚鰾，一旦它停止游動，便會像石頭一樣沉入海底，再也無力浮起，只有死亡的命運(yùn)。２０００年９月，在家電行業(yè)素有“大白鯊”之稱的格蘭仕向外宣布將投入２０億元進(jìn)軍制冷業(yè)。目前，已網(wǎng)羅了大批精英的格蘭仕正處在凝聚戰(zhàn)力、蓄勢等發(fā)的“爆發(fā)突變”階段。 從企業(yè)的地理位置來看，格蘭仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，猶如中國經(jīng)濟(jì)的“青藏高原”；從產(chǎn)業(yè)的聚群來看，格蘭仕扎根于“中國家電王國”順德市容桂鎮(zhèn)，好比是中國家電行業(yè)的“喜馬拉雅山”； 在這樣的“聚群”經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，家電的相關(guān)企業(yè)形成了生態(tài)圈與產(chǎn)業(yè)鏈，地處圈內(nèi)的散件加工商——品牌制造商——流通渠道商，梯級分明，互相依存；物流、人流、資金流、信息流在生態(tài)圈內(nèi)構(gòu)成了最經(jīng)濟(jì)的互動，生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)鏈為格蘭仕提供了前所未有的市場競爭力，一方面，它可因為不斷積聚的規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生最大化的選擇空間，不但帶來傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到該領(lǐng)域的最新科技信息，找到最理想的員工和最有效的銷售渠道，帶來信息成本的降低。珠峰之所以沒有萎縮，而是越來越高，就是因為它利用了鄰近高峰與深層地表的擠壓，化擠壓力為上升力，化牽引力為爆發(fā)力，通過緩慢的、持繼不斷的自然增長，加上爆發(fā)的突變，造就了今天的珠峰，這就是珠峰生成的原理。從自然界來看，沒有青藏高原就沒有喜馬拉雅山，沒有喜馬拉雅山就沒有珠峰。格蘭仕把這一“無中生有”的計謀反復(fù)克隆在微波爐其他零部件乃至整機(jī)之上，從而將昔日的競爭對手的防御鏈條各個擊破，自己的刀鋒卻在“交易”中磨礪得更為鋒利。格蘭仕就與美國公司談判，說服美國人把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。同樣是打價格戰(zhàn)，為什么格蘭仕就能打得贏，而有的企業(yè)卻打不贏呢？ 本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。哪里需要我們就投放到哪里。蛇年剛過，格蘭仕空調(diào)一馬當(dāng)先，發(fā)動了代號為“珠峰行動”的戰(zhàn)略總攻，打響空調(diào)降價“第一炮”，近２０款暢銷主力空調(diào)齊聲降價，平均降幅達(dá)３５％。 ★價格武器論。黑欖之所以能成長為森林里的“空中花園”，主要得益于它能充分吸收周邊環(huán)境的養(yǎng)料，遵從與時俱進(jìn)，順應(yīng)競爭為王的叢林法則，不停地絞殺競爭對手，從而稱霸叢林，占山為王。 ★價格黑欖論。 ★從家底方面看，年初，格蘭仕與國際金融大鱷“親密接觸”，獲得了充足的“槍炮子彈”，空調(diào)價格戰(zhàn)只是格蘭仕“珠峰計劃”的冰山一角，更大的風(fēng)暴還未登陸。我國北方夏季發(fā)生高溫、干旱。 ★從經(jīng)銷商方面看，格蘭仕空調(diào)降價前，對各地經(jīng)銷點進(jìn)行了全面的盤查，拿出近億元的資金對進(jìn)銷商進(jìn)行了實打?qū)嵉难a(bǔ)貼，對此，格蘭仕常務(wù)副總梁昭賢宣稱，格蘭仕全線降價的雄心來源于持之以恒的降價戰(zhàn)略的耐心，耐心源于實力，口氣源于底氣，格蘭仕就是做高價空調(diào)的終結(jié)者，改變空調(diào)行業(yè)的操作手法和游戲規(guī)則；降價后，各地經(jīng)銷商貨如輪轉(zhuǎn)，賣斷貨的消息從各地傳來，經(jīng)銷商的潛能得到充分的釋放。據(jù)實戰(zhàn)派營銷人士經(jīng)驗總結(jié)，在中國，一件家電大眾產(chǎn)品的定價應(yīng)該是一個普通工薪家庭的一個月收入，這樣產(chǎn)品能暢銷大江南北；如果超出這一價格“三八線”，則很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市?？纯窗儇浌敬蛘蹠r人潮洶涌的盛況，即可知價格因素在營銷活動中的重要性，而行銷就是以滿足最大多數(shù)人的最大快樂為目的。 格蘭仕雖然進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)不到兩年的時間，但年生產(chǎn)能力在三期完工后將達(dá)到３００萬臺，今年的產(chǎn)銷目標(biāo)是１８０萬臺，格蘭仕將利用自己的全球營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢２／３出口，１／３內(nèi)銷，并探索將格蘭仕微波爐發(fā)展模式移植到空調(diào)行業(yè)。 ★在價格方面，格蘭仕堅持“打土豪，分田地”，將企圖永遠(yuǎn)分享空調(diào)暴利的“土豪”徹底打倒，摧毀行業(yè)的暴利，讓價格回歸于百姓能接受的水平，實現(xiàn)“努力，讓顧客感動”的平民主義。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網(wǎng)絡(luò)及終端建設(shè)，讓商家“經(jīng)營零風(fēng)險”，這招使經(jīng)銷商吃了一顆“定心丸”，減少了工商之間的猜疑，有助于建立一種穩(wěn)固的利益共同體。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經(jīng)營風(fēng)險。 ★在網(wǎng)絡(luò)通路方面，采取的是“簡單就是力量”的運(yùn)作模式：只做中間，不做終端。 ★正如業(yè)內(nèi)人士所言，價格戰(zhàn)正是老品牌心中的永遠(yuǎn)的“痛”：一是滯銷積壓的巨大庫存，二是居高不下的經(jīng)營成本（而非生產(chǎn)成本），三是吞金吃銀的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，四是狂轟亂炸的廣告費用，四大包袱構(gòu)成了老品牌無法治愈的致命傷，導(dǎo)致了價格戰(zhàn)中的“五類分子”：一偷工減料類（質(zhì)量有問題），二是資源消耗類虧損，三是短期行為類（特價機(jī)），四是暗度陳倉類（拋庫存），五是讓利于民類（上規(guī)模降成本）等“五類分子”。１９９６年８月，格蘭仕平均降價２４．６％市場占有率從３６％上升到５０．２％，１９９７年１０～１１月，格蘭仕平均降價２２．８％，市場占有率上升１１．６個百分點。格蘭仕的價格調(diào)整，力度大，變化多，同時配合強(qiáng)大的促銷攻勢，使其降價活動獲得最大效果，２０００年６月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實施瘋狂的贈送行為，價格在５００～８５０元的中檔“新世紀(jì)”系列買一贈八，贈品價值總計在３００元左右，８００～９５０元的“黑金剛”系列買一贈十四，贈品價值在６００元左右，１０００元以上的高檔產(chǎn)品，賣一贈十五，贈品價值在８００元左右，此次活動截至到８月份結(jié)束，在此期間，每隔半個月會減少一件贈品。格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調(diào)低一個規(guī)格，有時是調(diào)低一個系列。如此高的降價幅度，在消費者心中產(chǎn)生了震撼效果，這是格蘭仕降價策略較為成功的重要因素之一。 從非燒烤型微波爐市場平均零售價格看，１９９６年初為１５００元／臺，到２０００年５月，價格已經(jīng)降到６００元／臺以下，降幅達(dá)６０％。格蘭仕的降價策略是，要么不降價，要降就大幅度地降，格蘭仕每次降價，調(diào)價幅度都在２０％以上，有時甚至達(dá)到４０％。 １特點： 價格下調(diào)幅度大、降價策略多樣化、促銷攻勢強(qiáng)?！蛢r策略39。本期案例從多方面總結(jié)了格蘭仕慣用的營銷策略，力爭使企業(yè)更加明確對格蘭仕的認(rèn)識。 ２０００年１０月，格蘭仕集團(tuán)宣布一次性投入２０億元進(jìn)軍制冷業(yè)，并明確表示，其在空調(diào)和冰箱業(yè)將“克隆”微波爐的營銷模式，產(chǎn)品價格爭取做到同類產(chǎn)品的一半左右。多年來，格蘭仕揮舞著“低價之劍”向競爭對手發(fā)起一輪又一輪進(jìn)攻，在中國的家電市場上譜寫了一個個經(jīng)典的價格戰(zhàn)案例，被業(yè)內(nèi)稱為“降價屠夫”、“大白鯊”等。 廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司成立于１９９２年６月，其前身是一個從事羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，格蘭仕集團(tuán)一舉成為中國微波爐產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)，市場份額在許多地區(qū)占到８０％以上。 2000 年 10 月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近 40 ％，高檔機(jī)型需求率迅猛提高。 格蘭仕降價備忘錄 ? 其時，微波爐年產(chǎn)達(dá)到 450 萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。 ? 當(dāng)年實現(xiàn)產(chǎn)銷 65 萬臺，市場占有率超過 35 ％。 參考書目：企業(yè)競爭優(yōu)勢 邁克爾 波特 案例： 做高價產(chǎn)品的終結(jié)者 ——格蘭仕“制造中心”“低價策略”經(jīng)營案例 格蘭仕降價備忘錄 ? 本章重點：各種競爭者的策略 本章難點：競爭市場環(huán)境分析 思考題： 1 、 對竟?fàn)幷叻治霭男┎襟E？ 2 、 根據(jù)市場競爭地位的不同，可將企業(yè)分為哪幾種類型？各有什么特征？ 3 、市場主導(dǎo)者應(yīng)如何保衛(wèi)自己的市場陣地？ 4 、 市場主導(dǎo)者提高市場占有率的途徑有哪些？ 5 、 市場挑戰(zhàn)者有哪些可供選擇的進(jìn)攻策略？ 6 、 有哪幾種市場跟隨策略？ 7 、 一個最好的“利基”應(yīng)具備哪些特征？ 8 、 小企業(yè)的專業(yè)化營銷有哪些途徑。是企業(yè)集中攻取某一顧客群或細(xì)分市場 三、成熟企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 1 市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略 （ 1 ）擴(kuò)大市場需求總量 發(fā)現(xiàn)新用戶；開辟新用途；增加使用量 （ 2 ）保護(hù)市場占有率 陣地防御；側(cè)翼防御；以攻為守；反擊防御；運(yùn)動防御；收縮防御 （ 3 ）提高市場占有率 引起反壟斷的可能性；所付出的成本；所采取的市場營銷組合戰(zhàn)略 2 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 （ 1 ）確定挑戰(zhàn)的目標(biāo) 攻擊市場主導(dǎo)者；與自己實力相當(dāng)者；地方性的小企業(yè) （ 2 ）進(jìn)攻的戰(zhàn)略 正面進(jìn)攻；側(cè)翼進(jìn)攻；包圍進(jìn)攻；迂回進(jìn)攻；游擊進(jìn)攻 3 市場追隨者戰(zhàn)略 （ 1 ）緊密跟隨 （ 2 ）距離跟隨 （ 3 ）選擇跟隨 4 市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略— niche 即補(bǔ)缺基點 是指精心服務(wù)于市場的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。 差別化戰(zhàn)略 : 差別化戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或勞務(wù)差別化，在行業(yè)中樹立起具有獨特性的東西。 （ 4 ）核心競爭力是蘊(yùn)育在公司良好的治理結(jié)構(gòu)之中。從世界 500 強(qiáng)的成長經(jīng)驗看，可從如下幾個方面著手，建立自己企業(yè)的核心競爭力： （ 1 ）集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等方面與同行的差異。 后 WTO 時代，企業(yè)必須塑造新的競爭力，一是積累互補(bǔ)性知識；二是構(gòu)建企業(yè)信譽(yù)。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)核心競爭能力的研究。 過去研究競爭力，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著能賺錢。 抵賴 （ 5 ， 0 ） （ 1 ， 1 ） 第一節(jié)：競爭環(huán)境 第二節(jié)：競爭戰(zhàn)略 第一節(jié)：競爭環(huán)境 1 、 競爭特點 （ 1 ） 多頭競爭 愿望競爭者、類別競爭者、形式競爭者、品牌競爭者 （ 2 ）國際競爭 （ 3 ）競爭的殘酷性 2 、兩種競爭手段 （ 1 ） 價格競爭 原因：（ 1 ）顧客收入有限，同等質(zhì)量的產(chǎn)品買價格低的； （ 2 ）價格低雖然使企業(yè)單位利潤降低，但因銷量提高，而使總利潤提高。但是在現(xiàn)代激烈競爭的買方市場上，企業(yè)僅僅了解顧客是不夠的，還必須了解競爭者。 本章重點：市場營銷管理過程 本章難點：企業(yè)營銷戰(zhàn)略 思考題： l 、 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃？為什么要制定戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括幾個 步驟？ 2 、 企業(yè)在規(guī)定自己的戰(zhàn)略使命時，為什么應(yīng)該是“市場導(dǎo)向”？試舉例說明？ 3 、 “明星”、“金?！?、“問題”和“狗”類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的涵義是什么？對這 4 類業(yè)務(wù)單位應(yīng)分別采用何種投資策略？ 4 、什么是行業(yè)吸引力和企業(yè)業(yè)務(wù)實力？他們是由哪些因素構(gòu)成的？ 5 、 企業(yè)在什么情況下采用密集型增長、一體化增長和多角化增長戰(zhàn)略？ 6 、 舉例說明什么是向后一體化、向前一體化和橫向一體化戰(zhàn)略？ 7 、 企業(yè)的營銷管理過程包括哪些步驟？ 8 、 什么是營銷組合？正確制定營銷組合方案有什么重要意義？ 9 、 一個企業(yè)需要通過哪些系統(tǒng)來管理營銷活動？各有什么職能？ 參考書目：企業(yè)戰(zhàn)略管理