美、日、德、韓hr發(fā)展與模式比較(參考版)
2025-06-30 05:56本頁面
【正文】 Ledford,.,Jr..The Fortune 1000 and Total Quality[J].Journal for Quality and Participation,1992,Summer. [4] Lundy,O.,amp。 【參考文獻】 [1] Baron,.,amp。 。為了鼓勵員工敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)已經(jīng)意識到建立嶄新的激勵體系的需要。 （包括日本）企業(yè)都在倡導(dǎo)“自由工作制”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作制度。 ，四國公司均建立了高級經(jīng)理人員選拔、培養(yǎng)機制。智力資本管理的原則不是企業(yè)獨占其人力和顧客資本，而必須與員工、供應(yīng)商和顧客共同分享這些資本。 、利用智力資本，使之成為企業(yè)強大的競爭利器，是人力資源管理的首要任務(wù)。美國、德國等眾多公司，如美孚石油、AT amp。 ，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至普通員工。所謂自助式福利政策，即由公司給予員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側(cè)重點由以往對員工的態(tài)度與特質(zhì)評估，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 ——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構(gòu)或管理顧問機構(gòu)為企業(yè)培訓，并提供更廣泛的交流機會。 。它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導(dǎo)、直面業(yè)績，并培訓員工的自尊，充分釋放員工的潛能。具體而言： 1.“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式已成為主流。人力資源規(guī)劃、招聘管理系統(tǒng)、在線評估、在線培訓、薪酬與福利體系、溝通與員工關(guān)系、人力資源數(shù)據(jù)開發(fā)中心等新方式和新手段層出不窮。人力資源管理在知識經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代被賦予全新的思維，逐步形成全新的運作模式。四國在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時，一個非常顯著的現(xiàn)象就是四國的人力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在多個方面。德國一貫嚴格限制外籍人員移民本國，但于20世紀90年代末逐漸修改移民政策，大力引進IT等高科技人才；日本甚至還出臺“借腦”工作，旨在吸引具有不同思維方式的他國人才為
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