扁平化管理結(jié)構(gòu)-論文(參考版)
2024-11-11 16:38本頁(yè)面
【正文】 。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費(fèi)用，更加速了組織內(nèi)部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”交還給了企業(yè)自身?？梢?jiàn)，扁平化可以應(yīng)用于政府管 理之中，用于管理流程再造之中。為了防止突發(fā)事件及不確定因素，加州交通部的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過(guò)程。而這一次，承包商已準(zhǔn)備就緒，在交通部批準(zhǔn)的同時(shí)得到施工計(jì)劃。大橋的重建徹底改變了以往的審核過(guò)程。標(biāo)價(jià) 的審定及合同簽訂在同一天完成。修復(fù)工作最后僅花了短短的 66天。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花 12至 18個(gè)月。 1994年 1月 17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了。扁平化管理案例之二。杰克 韋爾奇已經(jīng)將扁平化管理從企業(yè)組織內(nèi)部延伸到企業(yè)組織的外部了，因此，企業(yè)的規(guī)模、資源、邊界等就更為廣大無(wú)比了。因?yàn)椋澜缑刻煊袛?shù)十億美元被浪費(fèi)在組織間缺乏溝通即互相競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該為共同的目標(biāo)而努力：為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在薪酬體系改造上，將工資層級(jí)從 29個(gè)級(jí)別調(diào)整到5個(gè)組線條的級(jí)別，這也是扁平化的改革；當(dāng)然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10多萬(wàn)份工作，將 350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成 13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。 1981年，當(dāng)他執(zhí)掌 GE時(shí)，公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，正走下坡路。 扁平化理論還可以通過(guò)增加客戶的終端可獲得性、網(wǎng)上訂貨、企業(yè)電子商務(wù)等手段，使企業(yè)得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客戶的需求信息，從而完成買賣交易，極大的降 低了交易費(fèi)成本。海爾明確提出了“兩條腿走路”的渠道發(fā)展戰(zhàn)略，把銷售渠道分為兩大體系：一部分是由海爾工貿(mào)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)組成的工貿(mào)渠道，主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品以及一些差異化產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳和推廣，這可以說(shuō)是企業(yè)內(nèi)部的渠道管理。 當(dāng)然，扁平化管理也可以用于企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷渠道管理中。此外，國(guó)美電器一直奉行的就是銷售渠道的扁平化策略。華為以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)，借鑒先進(jìn)渠道管理經(jīng)驗(yàn)，采用了扁平化的渠道管理體系，實(shí)行短渠道營(yíng)銷模式，從而完善了渠道管理體系的建立，使?fàn)I銷進(jìn)一步貼近了終端用戶。 扁平化管理用于市場(chǎng)營(yíng)銷，就是實(shí)行短渠道營(yíng)銷模式。為了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成為發(fā)展趨勢(shì)。 [編輯 ]市場(chǎng)營(yíng)銷，并已成為目前流行的渠道管理方式。扁平化組織中大量的管理成本費(fèi)用的節(jié)約也是扁平化組織結(jié)構(gòu)合理性的有力證明。 從控制跨度（ span fntrl）的觀點(diǎn)來(lái)看，在其他 條件相同時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高。水平型組織是圍繞著自然的工作流程和核心處理過(guò)程而設(shè)計(jì)的，組織中的各個(gè)職能部門是直接相連的，不再是通過(guò)高層下達(dá)指示或產(chǎn)品經(jīng)理這樣的協(xié)調(diào)員來(lái)聯(lián)系，內(nèi)部各職能部門圍繞如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足客戶需求達(dá)成了共識(shí)，這樣內(nèi)部整合就實(shí)現(xiàn)了。管理學(xué)家哈默提出，水平型組織或者說(shuō)是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織，一個(gè)最大的特色是新型管理角色的確立。 為使橫向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)奏效，流程必須以
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