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扁平化與班組管理(參考版)

2024-10-13 21:30本頁面
  

【正文】 。三是應(yīng)制定出及符合執(zhí)法主體資格,又便于稽查分局方便辦案的可行方案,防止資源和人力的浪費(fèi),出現(xiàn)稽查時(shí)限拖延之現(xiàn)象。四、對實(shí)行稅務(wù)稽查扁平化管理的幾點(diǎn)建議一是稽查選案,從現(xiàn)實(shí)看基層稽查和管理部門對轄區(qū)內(nèi)納稅人基本情況及各方面的信息資源較市級稽查機(jī)關(guān)掌握的較及時(shí)和準(zhǔn)確,因此,在“集中選案”環(huán)節(jié)除特殊情況外,應(yīng)最大程度的征求并遵從基層稽查分局和縣局的初選方案,以求選案的準(zhǔn)確性。所以,推行稅務(wù)稽查扁平化管理勢在必行,是人心所向,是時(shí)代的要求。其特點(diǎn)主要有:一是扁平化管理倡導(dǎo)組織內(nèi)部的平等交流,溝通不再受限于各層次之間的上下區(qū)分;二是扁平化管理能夠?qū)ν獠孔兓焖俜磻?yīng);三是減少政策執(zhí)行中效能的傳遞流失;四是打破了傳統(tǒng)等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu),代之以運(yùn)營靈活、操作獨(dú)立、高效解決問題的精英團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。當(dāng)然扁平化并不是包治百病的靈丹妙藥,但在新形勢下的這一選擇是符合發(fā)展方向的,也是必然的。鑒于以上形勢和條件,推行扁平化的“一級稽查”模式是形勢發(fā)展的需要,也是進(jìn)一步發(fā)揮稽查職能作用,提高稽查效能的內(nèi)在需要。然而目前稅務(wù)稽查遠(yuǎn)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效能。隨著稅收征管改革的不斷深化和信息化建設(shè)水平的不斷提高,如何依托和利用信息技術(shù),創(chuàng)新征管機(jī)制、提高管理效能、優(yōu)化資源配置、提升納稅服務(wù)能力,已成為我們面對的一個重要課題?;閮?nèi)部的機(jī)制制衡、能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正稅收征管、政策執(zhí)行中存在問題,強(qiáng)化稅收執(zhí)法手段和促進(jìn)征管查業(yè)務(wù)的專業(yè)化、精細(xì)化,很好地發(fā)揮了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。三、稅務(wù)稽查扁平化管理勢在必行稅務(wù)稽查作為稅收征管的一個組成部分,經(jīng)過多年來的實(shí)踐和探索,從組織形式、人力裝備、執(zhí)法力度、執(zhí)法水平等方面都得到了長足發(fā)展,但為稅務(wù)稽查準(zhǔn)確定位,制定合理的發(fā)展規(guī)劃,更好地發(fā)揮稅務(wù)稽查職能在稅收工作中的作用,推行“一級稽查”扁平化管理模式是發(fā)展的必然要求。有的稽查人員責(zé)任心不強(qiáng),探索創(chuàng)新意識不夠,方法死板,措施不力,缺乏學(xué)習(xí)新知識、掌握新方法的主動性。但目前稽查人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,結(jié)構(gòu)老化,后備力量不足。稅務(wù)稽查隊(duì)伍的素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。稽查機(jī)構(gòu)在稽查過程中獲取了重要信息,但由于缺乏有效的信息傳導(dǎo)和溝通機(jī)制,沒有及時(shí)向征管機(jī)構(gòu)傳遞。稽查機(jī)構(gòu)與征管機(jī)構(gòu)除了彼此之間的相對獨(dú)立性外,又是相互依存、相互制約、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。稅務(wù)稽查圍繞收入任務(wù)轉(zhuǎn),大量的稽查對象是針對那些易于查出問題的有利可得、有稅可補(bǔ)的大企業(yè),而對那些隱蔽較深,有嚴(yán)重偷逃稅現(xiàn)象的行業(yè)、企業(yè),卻有可能游離于稽查視線之外,長此以往,造成執(zhí)法不公、執(zhí)法不嚴(yán),勢必惡化經(jīng)濟(jì)稅收秩序的嚴(yán)重后果。二、現(xiàn)行稅務(wù)稽查中存在的主要問題稅務(wù)稽查方向有待于進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。年平均檢查納稅戶40戶左右,稽查收入占全局收入在2%以上。扁平化管理中,僅有的幾個層次的管理人員尤其是一線管理人員必須直接面對市場,獨(dú)立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能,對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求,在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長起來,也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作的團(tuán)隊(duì)。金字塔狀的企業(yè)中,各個管理層和操作層被動地接受和完成任務(wù),在缺乏主觀能動性的環(huán)境中長期教化,成長的周期要長一些,能成長起來的人才要少一些。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主,權(quán)力中心下移,各基層組織之間相對獨(dú)立,盡量減少決策在時(shí)間和空間上的延遲過程,這將提高決策民主化和決策的效率。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對集權(quán)管理,要求下屬絕對地服從上級的命令、聽從指揮。如郭士納董事長將IBM原來“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后,曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的 IBM對市場的敏感度和適應(yīng)性大增。其次是企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力大大提高。美國管理學(xué)家德魯克一針見血地指出:“組織不良最常見的病癥,也就是最嚴(yán)重的病癥,便是管理層次太多,組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是,盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈”。據(jù)說上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大客戶上海汽車一事,頂層管理者三個月后才知道。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為,一個管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的;而且越往高層,一個管理者所能有效管理的下屬越少。扁平化管理存在諸多優(yōu)勢首先是企業(yè)管理層次可以大大減少,控制幅度大大擴(kuò)展。四要周密編制實(shí)施方案,特別是企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理,更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。三要提高員工素質(zhì)。其次,要對作業(yè)層進(jìn)行整合。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué),管理流程短,信息暢。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的,信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點(diǎn),關(guān)鍵在于誰能及時(shí)獲得信息,誰就能領(lǐng)先進(jìn)入市場。所以,企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí),需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺,在這個平臺上要不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化,從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。首先是構(gòu)建扁平化的組織。如何運(yùn)用扁平化管理模式運(yùn)用扁平化管理模式,旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新流程。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu),直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式由于信息化進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平,所以,我們必須全面認(rèn)識扁平化管理結(jié)構(gòu),才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功,真正做到向管理要效益。這就從根本上動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ),使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為
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