【正文】 由于產(chǎn)品的流速加快產(chǎn)品的重復購買機會就會給。這幾類產(chǎn)品的營銷運作有著很多不同的方式：快速流轉品由于是消費者生活中的需要產(chǎn)品，且購買頻率很快，它要 求在市場的運作方式上保持相對的適應性，比如：消費者的購買頻率越快，其產(chǎn)品的流速越快，產(chǎn)品的流速加快產(chǎn)品的利潤就會增加，企業(yè)為了使自己的產(chǎn)品流速加快，就需要該產(chǎn)品在市場的末端得到更多消費者的喜歡和注意，為了達成這些狀況，企業(yè)就必須用自己的政策去適應這樣的需要。 扁平化管理也只是企業(yè)在工作中總結出來的先進方式和方法，肯定有他的局限性，因為每一 個企業(yè)的運作條件不一樣，運作的時間、地點，產(chǎn)品結構都有區(qū)別，盲目的仿效必然帶來不良的后果。我們說營銷就是戰(zhàn)爭，既然是戰(zhàn)爭，就要有攻擊的目標，打個比喻，如果一個企業(yè)設定的這個目標市場是個山頭，這個山頭上有 2 個碉堡，要把它攻下來該用多少合適，用什么樣的方法能取勝呢？我們總不能先建立一個正規(guī)軍的編制去打這個攻一個山頭的仗吧。 我們強調要了解營銷的目的和管理作為營銷活動中非常重要的一種手段時，一定要把兩者的關系搞明確，比如：營銷是做消費者的工作，是企業(yè)的主要目的；而管 理是為了更好地做消費者的工作，是營銷工作的過程中如何有序達成的保證。孤立地看，感覺好象每個人說的都有道理，所以在企業(yè)的決 策過程中很多領導者只能是舉手表決，相信多數(shù)人的意見，這樣的后果和賭博又有什么兩樣。 22 / 48 策略為先 ，管理是手段 做管理的會說管理的作用大，做品牌的會說沒有品牌不行，做銷售的會說一切全都靠銷售，做廣告的會說沒有廣告不知道還會不會有市場，總之做什么吆喝什么，社會上各類培訓班，各種說法的培訓及講座使得企業(yè)真不知道該相信誰，各種經(jīng)驗性的介紹讓企業(yè)的老總們孤立地對照自己的工作進行檢討，單方面地考量企業(yè)的某個錯誤，然后進行修正。如果扁平化管理真是對所有的企業(yè)都有 效，對所有時間段的產(chǎn)品都適用，為什么沒有更早得到普及呢？難道所有的企業(yè)和營銷人員長期以來都沒有早一點覺悟，讓我們的企業(yè)都能用更巧更便捷的方式處理企業(yè)事物，讓企業(yè)的管理更適合市場的需要嗎？仔細想來，扁平化管理只是某類產(chǎn)品在某個時間更加適合的管理方式而已，有些企業(yè)不一定適合這樣的管理方式，但為什么他們會很欣賞而且又積極采用呢？究其原因，只能說是對扁平化管理的認識發(fā)生了錯誤。在組織內要建立量化與質化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，通過獲得、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷地回饋到知識系統(tǒng)內，形成個人與組織的知識不斷積累，最終成為組織智慧的循環(huán)。 target=_blank知識員工是企業(yè)的主要載體。 ，提高人員素質 在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。團隊的形式一般有部門內的團隊，跨部門團隊、特殊任務設計的團隊和質量改進團隊、成本控制團隊、服務創(chuàng)新團隊等等。扁平化組織的運作核心就是通過這種團隊式管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造空間的創(chuàng)新和拓展。扁平化組織本質上是一個知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立主要在于如何通過對組織所擁有的知識、信息進行整合、創(chuàng)造和管理 ，從而更直接地面向市場、面向用戶。為了有效地促進企業(yè)與顧客的關系，要針對所有的顧客進行分層化和差異化服務，并且建立有效的管理信息系統(tǒng)，在加強營銷管理和銷售管理的同時，提高顧客的滿意度，抓住主要顧客的需要，大力開發(fā)潛在顧客市場，提供查詢平臺，并根據(jù)記錄，隨時回應顧客的問題，并及時改善服務流程， 21 / 48 加快進度。 (續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容 ) ，實施顧客關系管理 一個企業(yè)組織的核心要以顧客為中心進行工作上有邏輯的組合，企業(yè)應以顧客滿意為目標，以維持在市場上的競爭力。 ，推行遠景管理 推行遠景管理，就是由組織內部的成員制訂，經(jīng)過團隊 討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來目標，結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠景，瞄準遠景，落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量最大化發(fā)揮。人們幾十年來所奉行的管理幅度理論也影響著扁平化管理的有效實施。上級是不能輕易把權力交給其他人的。企業(yè)結構調整后，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。 隨著高科技的發(fā)明和應用，管理環(huán)境日趨復雜多變，市場需求的多樣性也越來越明顯，發(fā)達國家的現(xiàn)代 化企業(yè)為對付日益變化多端的環(huán)境和市場需求，紛紛著手進行企業(yè)組織結構的重新設計與構造。德魯克所預測的：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。 20 / 48 二、創(chuàng)建扁平化組織是提升企業(yè)競爭力的核心 現(xiàn)代生產(chǎn)已經(jīng)進入?yún)f(xié)同制造的大規(guī)模定制時代，而垂直的科層式管理與大規(guī)模定制要求的流程化、信息化、網(wǎng)絡化管理根本無法相容。扁平化組織結構由于管理層較少，所以，同傳統(tǒng)的組織結構相比，它的信息傳遞速度快、失真少，有利于提高管理效率組織結構精干高效，管理費用少，便于高層領導和基層人員直接溝通，及時掌握市場和生產(chǎn)經(jīng)營情況，快速決策；管理幅度較大，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。 一、關于扁平化組織 所謂扁平化組織，就是讓員工打破現(xiàn)有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導地位的組織。 扁平化管理的核心 為了能快速地適應市場的變化或預見市場的變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉變，由原來垂直的職能部門組織架構轉變?yōu)闄M向的、以流程為基礎的組織架構，以實現(xiàn)組織機構扁平化。雖然廠商對“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由產(chǎn)品特性決定，“渠道扁平化”只會在數(shù)碼產(chǎn)品、筆記本、整機等方向實施，在 DIY 等銷售商提供解決方案的市場無法深入；市場分布的不均勻決定了東部沿海地區(qū)和中西部對消費品的拉力不同，導致中西部的渠道至今還沒有走向成熟 ，也就不適用渠道扁平化。后來經(jīng)過戴爾直銷模式對傳統(tǒng)渠模式的沖擊，大家發(fā)現(xiàn)這樣做渠道成本太高，而且廠商距離 市場較遠，無法及時有效地收到市場信息，并調節(jié)措施也無法在第一時間對市場做出反應，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。任何一個渠道發(fā)展到成熟階段最應該做的就是兩點，一是換腦，二是賣服務，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業(yè)務。雖然 DIY市場份額大不如前，但可能占到 PC 市場的三成到四成，這一塊兒沒有辦法實現(xiàn) 19 / 48 扁平化，那么扁平化即無法取得戰(zhàn)略上的全面勝利。 我認為渠道的模式是由產(chǎn)品性質決定的，例如數(shù)碼相機 、筆記本這種產(chǎn)品本身就是一個解決方案，消費者購買之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質上允許，關鍵還要看廠商的物流平臺能否對市場收發(fā)調控自如，也就能否直接面對市場；相對來說 DIY 產(chǎn)品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產(chǎn)品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為一個集中平臺，提供解決方案。 市場變化對渠道的影響主要有兩個方面，一是廠家對扁平化的期望過高，二是市場的需求能否拉動扁平化銷售。聯(lián)想伸出一只腳試探性地進半垂直渠道管理體制的嘗試，對中國 IT 廠 商影響必定會再加上聯(lián)想在中國的規(guī)模使之放大，每個人都應該仔細地思考一下。事業(yè)部制減少市場環(huán)節(jié)，直接面對市場，各地區(qū)事業(yè)平臺成為一個集服務、信息和物流為一體的綜合性公司物流平臺。 現(xiàn)在有很多公司在各地區(qū)的分公司，即地區(qū)性產(chǎn)品分銷平臺，雖然在很大程度上可以算是僅作為物流平臺，上可以完成廠商銷售任務，但是這些分公司在下卻不能直接拓展市場、直接面對消費者，只能依靠發(fā)展分銷商、再接著發(fā)展區(qū)域代理商、銷售商來實現(xiàn)，不能直接面對客戶，這就導致他們只能通過供應產(chǎn) 品來間接地調控市場，顯然這不能算是扁平渠道。將來建立了扁 平的渠道，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商會僅僅作為分銷產(chǎn)品的物流平臺，這就是要求分銷商這個渠道的中間組織可以非常好地協(xié)調好渠道上下關系，上可以完成銷售任務，下可以拓展市場、面對消費者。還有人認為 “渠道扁平化”就是讓所有的用戶看到產(chǎn)品實物，而不是通過廣告媒介看到。 渠道扁平化 “ 渠道扁平化”，最早提出這種說法的人無從考證，但綜合多方朋友觀點猜測這種說法最早源于臺商。微軟的日常工作都在“ 數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng) ” 之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。即在傳統(tǒng)層級結構的基礎上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和 “ 集群式 ” 的方式傳遞指令，達到快速、準確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術迎刃而解，這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發(fā)展。在當時情況下，金字塔型的渠道結構有利于信息的處理。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。但當前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復雜的人際關系 ，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。 扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術的 發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被 “ 壓縮 ” 成扁平狀的組織形式。 扁平化管理 扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式 。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費用，更加速了組織內部的溝通，將原本就屬于企業(yè)的 “控制 ”與 “責任 ”交還給了企業(yè)自身。 綜上所述，我們可以用杰克 這樣就減少了工作審批過程的時間。同級復審與工程開工同步進行。橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月 —）；然后同級部門復審（花去更多時間）；最后復審的計劃送交承包商進行投標。設計組于 6 天內將施工圖送交承包商，通常這需要約 9 個月時間。這一奇跡實現(xiàn)的具體程序是這樣的：加州交通部派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商會同時獲得相同的信息?？紤]到交通受阻帶來的嚴重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在 6 個月內完成的公路修復工程的承包商，并將集中力量不惜代價盡快完成此工程。這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。美國圣莫尼卡高速公路事件。 可見，扁平化管理的思想在企業(yè)內部與外部可謂隨處、隨時都可以廣泛運用。杰克 我們認為，杰克 韋爾奇強調 “無邊界合作 ”，一直致力于打破公司內部的各種障礙，加強自上而下、自下而上和跨部門的團 隊工作，改進公司內部的協(xié)作以及與供應商和客戶的合作關系。在薪酬體系改造上，將工資層級從 29 個級別調整到 5 個組線條的級別，這也是扁平化的改革；當然，砍掉 25%的企業(yè)，削減了 10 多萬份工作，將 350 個經(jīng)營單位裁減合并成 13 個主要的業(yè)務部門，則更是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。杰克 韋爾奇被稱為 “全球第一 CEO”。 五、扁平化管理案例分析 扁平化管理案例之一。另一部分是由包括各地區(qū)、各行業(yè)的經(jīng)銷商、代理商、專賣店等渠道運營商在內的經(jīng)銷商組成的專業(yè)渠道，負責市場銷售。海爾電腦正是這樣對自身的銷售渠道進行結構調整的。全國 100 多家連鎖店從商品進貨后就直接面對消費者，已經(jīng)是最扁平的渠道了。同時，還加大了對二級代理商的支持，擴大產(chǎn)品在中小型企業(yè)市場中的份額，加強與高級認證代理商合作，以擴大市場營銷的規(guī)模。這樣可以縮短商家與用戶的距離，商家能夠及時捕捉到市場與用戶的反饋信息，從而增加對市場應變的反應速度；此外，通過扁平化管理，用戶能夠得到商家的各類快捷支持與服務，了解產(chǎn)品技術的特征，減少中間的物流環(huán)節(jié)，強化了產(chǎn)品的價格優(yōu)勢。企業(yè)通過清除渠道中間多級分銷環(huán)節(jié)，最大程度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大，從而使企業(yè)能在激烈的市場競爭環(huán)境中得以生存。隨著競爭不斷加劇，銷售市場日益成熟，原有的多級渠道銷售體系中所存在的渠道成本過高、渠道效率低下、有限利潤空間和用戶資源難以合理分配等問題突 出。 扁平化管理在文件傳閱中的運用，可以通過網(wǎng)上傳遞的形式出現(xiàn)，原來的串聯(lián)電路模式則改變成了并聯(lián)電路模式，文件的傳閱處理在各位領導之間可以在網(wǎng)上同步進行，文件傳遞處理速度大大加快，節(jié)約了時間成本，極大地提高了企業(yè)工作效率。況且，這也讓后面的領導有時候揣摩前后領導批語的意思，甚至超過關心文件內容本身，存檔以后查閱起來也 不方便。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，文件審閱流程很長，一份報告從擬稿、送審到批復，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和三總師（總工程師、總會計師和總經(jīng)濟師）都要 “圈閱 ”一遍。 四、扁平化理論的運用 扁平化理論可以廣泛的實施運用，現(xiàn)列舉兩個領域加以說明。扁平化組織中大量的管理成本費用的節(jié)約也是扁平化組織結構合理