【正文】 在一學(xué)期的論文寫作過程中，任老師經(jīng)常召集大家開會(huì)，指出大家的不足，解答大家的疑問，使我的論文能夠按要求順利完成。羅賓斯著. 孫健敏等譯. 管理學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2002.[3] Jonathan. 組織再造發(fā)揮效益[J]. 麥肯錫季刊. 2003(2)：1719[4] 王薔. 扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）：79 [5] 羅來武，劉玉平，王勇. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）[6] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6)[7] 毛蘊(yùn)詩，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J]. 企業(yè)管理. 2004(3) [8] 王國柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)[9] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢(shì)[J]. (9)[10] 楊宏偉. 寬帶薪酬_組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下的有效激勵(lì)[J]. 甘肅行政學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(2)[11] 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL] . [12]張世賢. 海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析[D]．成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué). 2006[13]柏萬莊. 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New York: Harpen Business. 1993致謝：在論文的寫作過程中，非常感謝任繼勤老師的悉心指導(dǎo)。羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2003.[2] 【美】斯蒂芬24 / 24參考文獻(xiàn)[1]【美】斯蒂芬論文的不足之處在于，作者對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)的分析仍不夠透徹，這是作者以后仍需要改進(jìn)的地方。3． 扁平化組織結(jié)構(gòu)能幫助中國企業(yè)解決臃腫的組織管理弊端，突破大企業(yè)病的發(fā)展瓶頸。作者對(duì)全文作出總結(jié)得出以下結(jié)論：1． 扁平化是組織變革與發(fā)展的趨勢(shì)。平均縮短了32%，扁平化管理模式改變了以往多元化公司的大企業(yè)病的弊端。如此之快的反應(yīng)速度使得邁克冷柜一舉占領(lǐng)了美國小型冷柜40%的市場(chǎng)。海爾集團(tuán)在實(shí)施扁平化管理變革之后，節(jié)約了經(jīng)營資源，降低了管理費(fèi)用，大大提高了生產(chǎn)效率和資金使用效率，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映更加靈敏，實(shí)現(xiàn)了與用戶零距離。對(duì)員工來說，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營自我。與目標(biāo)管理中下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)不同的是，SBU所倡導(dǎo)的是人人對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位。所謂SBU，是英文Strategical Business Unit的縮寫。經(jīng)過原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。D）、人力資源等支持流程體系。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。2006年，張瑞敏再次號(hào)召管理層學(xué)習(xí)《世界是平的》一書，如何因應(yīng)扁平化時(shí)代的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的張瑞敏并沒有輕視這個(gè)所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。20年前，張瑞敏面對(duì)一個(gè)投資方的威脅時(shí)，曾說出了一句狠話：我們現(xiàn)在惟一害怕的是自己。許多獨(dú)立的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。這就要求各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對(duì)日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。海爾集團(tuán)家電通訊IT家居生物軟件物流金融旅游房地產(chǎn)電器部品數(shù)字家庭生物醫(yī)療設(shè)備 [1] 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL] . 多元化戰(zhàn)略的確給海爾帶來迅速的發(fā)展壯大，但也給海爾帶來了巨大的危機(jī)。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。在國際上，海爾熱水器“防電墻技術(shù)”、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)等六項(xiàng)技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項(xiàng)?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先，且優(yōu)勢(shì)更加突出；在小家電市場(chǎng)上海爾表現(xiàn)穩(wěn)健，以16％的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)小家電市場(chǎng)冠軍。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國十大世界級(jí)品牌”之首。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。第四章　海爾集團(tuán)案例分析 海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬元的冰箱廠，20多年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。（4）分享知識(shí)當(dāng)多功能團(tuán)隊(duì)跨越組織的職能邊界為顧客提供服務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都將獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。官僚組織的員工工作過于固定化，而在無邊界組織中，可采用工作輪換的方案。（3）工作擴(kuò)大化和工作輪換工作擴(kuò)大化的基本內(nèi)容是把工作向橫向水平擴(kuò)展，隨著工作任務(wù)的增加和工作多樣化的提高，個(gè)體在工作時(shí)表現(xiàn)更多的變化。但在傳統(tǒng)的官僚組織中，顧客需要與組織的各個(gè)部門打交道，并且時(shí)常得到的信息和待遇有很大的差別，甚至相互矛盾。扁平化組織還要求員工都理解顧客的需求，并且加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的根本意義所在。韋爾奇提出的，作為無邊界組織的GE“應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由地流通，完全透明。扁平化組織則要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。這種薪酬棋式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，是企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，適應(yīng)企業(yè)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減少的客觀現(xiàn)實(shí)，有利于企業(yè)凝聚力的形成。員工個(gè)人薪酬水平的長期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)徹底失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用。員工要想突破原先的薪酬級(jí)別，唯一的途徑就是在職位上的提升。其實(shí)質(zhì)就是從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?。?）建立寬帶薪酬體系“寬帶薪酬”是一種新型的薪酬管理模式,它在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將企業(yè)原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成