【正文】 i) 明確銷售目標(biāo)和營銷戰(zhàn)略。g) 配備全新的營銷工具如各種表單、業(yè)務(wù)冊等。d) 全面導(dǎo)入銷售管理工程。b) 全面整頓業(yè)務(wù)隊伍。建立學(xué)習(xí)型組織，員工工作的同時也是不斷學(xué)習(xí)的過程，專門有人具體負責(zé)培訓(xùn)實施，發(fā)動起員工的上進心。建立內(nèi)外部統(tǒng)一形象。b) 企業(yè)文化的建設(shè)要從點滴的小事開始做起。對新員工有一套定期的考核標(biāo)準(zhǔn)。(3)企業(yè)人力資源規(guī)劃a) 建立一個系統(tǒng)的人力資源管理體系，培養(yǎng)中、高層管理人員，甚至不惜重金把人送出去學(xué)習(xí)或請專家、權(quán)威人士來公司講課。f）打通溝通關(guān)節(jié)，確立良好有效的新型溝通形式，例如：每周召開部門間例會，建立總經(jīng)理接待日，設(shè)立員工進言獎，定期舉行相關(guān)研討活動等等，讓每個人都有機會發(fā)表聲音，傾聽聲音。充分實施獎罰制度，激發(fā)員工積極性與參與感，例如員工入股等方式。d）嚴肅紀(jì)律，在規(guī)章制度面前應(yīng)該人人平等。如行政制度、財務(wù)制度、營銷管理制度，生產(chǎn)制度等，并進行持 續(xù)溝通，傾聽群眾呼聲，貼近員工的心，及時調(diào)整部門管理策略，制訂出符合民情民意的各種策略。a）開始在各個部門推行規(guī)范化的崗位責(zé)任書，把責(zé)權(quán)利劃分清楚，建立相關(guān)的崗位責(zé)任，重組業(yè)務(wù)流程，重組機構(gòu)。經(jīng)營發(fā)展階段上，應(yīng)根據(jù)公司的現(xiàn)實資源和市場環(huán)境制定長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃。中消研開出的整合診方：建議從以下幾個方面進行整合：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的整合，導(dǎo)入長遠戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。(10)公司資產(chǎn)負債率高，銀行利息壓力大，流動資金狀況較為緊張。(9)溝通成為佳力木業(yè)管理中最大的障礙。(8)員工品質(zhì)意識不強，品質(zhì)管理實施薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。(7)企業(yè)缺乏正確而恰當(dāng)?shù)募詈酮剳蜋C制。(6)企業(yè)各部門的工作普遍還沒有形成計劃、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)，計劃性差，檢查與反饋機制也不健全。(5)企業(yè)文化建設(shè)薄弱，企業(yè)缺乏凝聚力。(4)企業(yè)在人力資源管理上存在許多不足。營銷管理缺乏系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理不力。(3)企業(yè)的管理體系混亂，部門職能弱化分散，廣泛存在多頭和交叉管理。并且?guī)в屑易迨接辔兜墓芾矸绞揭惨言诠緝?nèi)部造成了不良的影響，阻礙了公司進一步的發(fā)展。并且，企業(yè)也缺乏科學(xué)的體系和指導(dǎo)思想（比如制定長期戰(zhàn)略的科學(xué)而規(guī)范的程序）。病癥的具體表現(xiàn)：(1)公司缺乏對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的長期規(guī)劃。但是佳力木業(yè)這家大型的民營企業(yè)仍然存在著這樣或那樣的問題。精簡機構(gòu)，打破森嚴等級制度，做到民情順暢上達，促進內(nèi)部溝通。注重分析產(chǎn)品的生命周期，不要因循守舊，墨守成規(guī)。將研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)和新產(chǎn)品，降低成本。因為這臃腫的組織機構(gòu)和死板僵化的集權(quán)制度，使IBM反應(yīng)遲緩，痛失良機。因此，我們可以看到組織機構(gòu)的臃腫所帶來的無效率和損失是巨大的，甚至是致命的。從50年代IBM進入到計算機行業(yè)到80年代IBM登上輝煌的頂峰，IBM以勢如潮水的趨勢壟斷了大型計算機領(lǐng)域。“冰凍三尺，非一日之寒”。（2）組織機構(gòu)臃腫，導(dǎo)致官僚主義橫行。而從企業(yè)病病癥的角度來看，IBM公司患的其實就是典型的大企業(yè)病。1992至1993短短兩年之內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人被迫失業(yè)。而在1992年，全年的利潤僅為－。（六）動態(tài)跟蹤原則任何企業(yè)行為都是動態(tài)變化的，所謂動態(tài)跟蹤原則，是指企業(yè)診斷必須用動態(tài)變化、權(quán)變制導(dǎo)的原理，根據(jù)市場及經(jīng)營狀態(tài)以不斷變化、跟蹤、制導(dǎo)、組織實施下診、下藥。（四）非系統(tǒng)原則系統(tǒng)綜合原則是運用系統(tǒng)整體的方法來看企業(yè)經(jīng)營的病疾之所在，而非系統(tǒng)原則是用非系統(tǒng)論的思想方法來對企業(yè)經(jīng)營的各個要素、各處環(huán)節(jié)進行剖析和診斷。企業(yè)診斷是一項系統(tǒng)工程，它涉及的因素很多，所以無論是顧問公司進行診斷還是企業(yè)家進行自我診斷，都要實際地深入到生產(chǎn)車間、生產(chǎn)部門、倉庫等生產(chǎn)第一線和營銷網(wǎng)點去了解實際情況中，切忌主觀臆想，走馬觀花，敷衍了事。即這個企業(yè)什么樣算是健康的，什么樣算是有病了？只有先確立或者說是界定標(biāo)準(zhǔn)，我們的診斷工作才能做到有的放矢。十、企業(yè)診斷中的注意方面企業(yè)病種類繁多，可以說其特征、機理、病因，處處都不一樣。（5）營銷工具的創(chuàng)新營銷目標(biāo)一旦確定之后，第五步就是決定要用什么營銷工具來完成此目標(biāo)，顯而易見，如果我們將產(chǎn)品，價格，通路都視為是和消費者溝通的要素，整合營銷傳播企劃人將擁有更多樣、廣泛的營銷工具來完成企劃，其關(guān)鍵在于哪些工具，哪種結(jié)合最能夠協(xié)助企業(yè)達成傳播目標(biāo)。（4）發(fā)展傳播溝通策略這意味著什么樣的接觸管理之下，該傳播什么樣的信息，而后，為整合營銷傳播計劃制定明確的營銷目標(biāo)，對大多數(shù)的企業(yè)來說，營銷目標(biāo)必須非常正確同時在本質(zhì)上也必須是數(shù)字化的目標(biāo)。然而，現(xiàn)在的市場由于資訊超載、媒體繁多，干擾的“噪聲”大為增大。很明顯這三類消費者有著各自不同的“品牌網(wǎng)路”而想要了解消費者的品牌網(wǎng)路就必須借助消費者行為咨詢才行。（2）研究消費者這是第二個重要的步驟，就是要盡可能使用消費者及潛在消費者的行為方面的資料作為市場劃分的依據(jù)，相信消費者“行為”資訊比起其他資料如“態(tài)度與意想”測量結(jié)果更能夠清楚地顯現(xiàn)消費者在未來將會采取什么行動，因為用過去的行為推論未來的行為更為直接有效。 注意消費者的六個方法（1）建立消費者資料庫這個方法的起點是建立消費者和潛在消費者的資料庫，資料庫的內(nèi)容至少應(yīng)包括人員統(tǒng)計資料心理統(tǒng)計消費者態(tài)度的信息和以往購買記錄等等。關(guān)系管理的整合就是要向不同的關(guān)系單位做出有效的傳播，公司必須發(fā)展有效的戰(zhàn)略。例如本機構(gòu)的員工、供應(yīng)商、配銷商以及股東等。（5）基于消費者的整合營銷策略必須在了解消費者的需求和欲求的基礎(chǔ)上鎖定目標(biāo)消費者，在給產(chǎn)品以明確的定位以后才能開始營銷策劃，換句話說，營銷策略的整合使得戰(zhàn)略定位的信息直接到達目標(biāo)消費者的心中。（4）協(xié)調(diào)的整合第四個層次是人員推銷功能與其他營銷傳播要素（廣告公關(guān)促銷和直銷）等被直接整合在一起，這意味著各種手段都用來確保人際營銷傳播與非人際形式的營銷傳播的高度一致。（2）形象的整合第二個層次牽涉到確保信息與媒體一致性的決策，信息與媒體一致性一是指廣告的文字與其他視覺要素之間要達到的一致性；二是指在不同媒體上投放廣告的一致性。能夠促使一個營銷傳播戰(zhàn)術(shù)整合的就是其戰(zhàn)略焦點，信息必須設(shè)計來達成特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)，而媒體則必須通過有利于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮來對其進行選擇。（2）戰(zhàn)略的導(dǎo)向性：它是設(shè)計來完成戰(zhàn)略性的公司目標(biāo)。譬如在一個營銷傳播戰(zhàn)術(shù)中可以使用相同的口號、標(biāo)簽說明以及在所有廣告和其他形式的營銷傳播中表現(xiàn)相同行業(yè)特性等?！皯?zhàn)術(shù)的連續(xù)性”強調(diào)在一個營銷戰(zhàn)術(shù)中所有包括物理和心理的要素都應(yīng)保持一貫性。所以，整合營銷傳播也被稱為“Speak With One Voice”（用一個聲音說話）即營銷傳播的一元化策略。整合營銷傳播的概念：整合營銷傳播英文為：Integrated Marketing Communications，簡稱：IMCIMC的核心思想是將與企業(yè)進行市場營銷所有關(guān)的一切傳播活動一元化。因此，在組織架構(gòu)的調(diào)整中，使各崗位和各項工作規(guī)范化和程序化也是應(yīng)該遵循的原則之一。（4）程序化、規(guī)范化的原則對于大量的日常事務(wù)工作而言，規(guī)范化、程序化是提高其效率的根本；同時規(guī)范化和程序化也是保證一個大型組織順利運行的必要條件。管理總部職能分部職能分部職能分部常設(shè)小組 門市部門市部門市部臨時小組（3）效率的原則時間和反應(yīng)速度對處于激烈市場競爭中的營銷部門來說是至關(guān)重要的；另一方面，運營成本和銷售費用的控制對于薄利時代的營銷中心也是至關(guān)重要的，而這一切都要求在機構(gòu)設(shè)置中必須堅持效率優(yōu)先的原則。為了企業(yè)營銷中心的彈性，在架構(gòu)設(shè)置上應(yīng)該采取有機式的結(jié)構(gòu)：在垂直式職能架構(gòu)設(shè)置的同時，增加水平的跨部門工作小組的設(shè)置，這種工作小組可以分為臨時的和常設(shè)的。為了企業(yè)的組織架構(gòu)形成一個反應(yīng)靈敏、運作高效、充分貼近市場和以顧客為導(dǎo)向的完全市場化機構(gòu)，我們在進行組織架構(gòu)設(shè)計時遵循了以下原則：（1）整合的原則通過部門整合將企業(yè)內(nèi)部原有的分離的散亂的數(shù)個部門中互有關(guān)聯(lián)的崗位和部門整合為一個職能部門來統(tǒng)籌管理，避免部門重復(fù)設(shè)置、水平溝通困難的障礙；另一方面，部門的整合將精簡機構(gòu)和人員，減少管理幅度，將決策層從日?，嵤轮薪夥懦鰜?，提高市場反應(yīng)速度；此外通過對原來重復(fù)設(shè)置的崗位、工作的整合，避免了原來政出多門的現(xiàn)象，而把職能相互關(guān)聯(lián)的崗位歸于同一部門管理，則減少了溝通環(huán)節(jié)和扯皮現(xiàn)象，提高了效率。網(wǎng)絡(luò)成員的管理和控制。銷售網(wǎng)絡(luò)的再規(guī)劃。各類規(guī)范化表格。（2）業(yè)務(wù)流程規(guī)范、績效考評機制業(yè)務(wù)流程規(guī)范。相關(guān)崗位的崗位功能、責(zé)任。相關(guān)崗位工作流程。（一）通常在針對組織架構(gòu)、人力資源及激勵機制、業(yè)務(wù)管理、銷售管理這幾個方面，我們會導(dǎo)入銷售管理工程加以診治。九、如何開好“企業(yè)病”的處方單縱觀“企業(yè)病”的病癥有萬千種類，但是絕大多數(shù)患病企業(yè)的病癥是出人意料地相似或相同。市場推廣目標(biāo)不明晰。后勤支持系統(tǒng)跟不上。銷售目標(biāo)模糊。營銷工具落后。對業(yè)務(wù)員管理松懈，出現(xiàn)工作作風(fēng)拖拉，擅離職守現(xiàn)象。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不當(dāng)，過分依賴經(jīng)銷商對終端認識模糊，忽視終端建設(shè)。實行雙重標(biāo)準(zhǔn)?？疹^允諾過多。（四）激勵機制上的企業(yè)病吃大鍋飯，強求公司大一統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。用人制度刻板，追求公司現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的大一統(tǒng)。（三）人力資源上的企業(yè)病基層人員流失嚴重，中高層人才的作用又得不到充分發(fā)揮。出現(xiàn)過度集權(quán)現(xiàn)象，人治現(xiàn)象嚴重。管理體系混亂，部門職能弱化，存在多頭和交叉管理。職能部門和管理層人員龐大，存在因人設(shè)崗。鏈條過長，等級森嚴。一個好的定量研究必須具備：正確的資料收集方法，嚴格的質(zhì)量監(jiān)控，正確的統(tǒng)計方法和數(shù)學(xué)模型的應(yīng)用，專業(yè)人士的分析，客觀的誤差分析。問卷調(diào)查屬于定量研究，通過嚴格抽取樣本進行，允許對結(jié)果進行量化處理，得出的信息更具代表性、客觀性。如果您的競爭對手較成功，您認為他們的成功要素是什么？1您認為公司目前需要改革的地方是什么？其中最需要改革的地方是什么？ 1請談?wù)勀鷮窘?jīng)營管理、發(fā)展規(guī)劃的看法。本部門目前碰到的最主要問題是什么？您認為應(yīng)該如何改進，才能取得競爭優(yōu)勢？企業(yè)內(nèi)部深度訪談提問提綱（III）深訪對象：基層員工請介紹一下您的個人經(jīng)歷，尤其是在本企業(yè)的經(jīng)歷。面對競爭對手，您覺得本部門應(yīng)采取怎樣的舉措？1本公司的公共關(guān)系（政府、銀行、媒介、供應(yīng)商、同行、客戶——經(jīng)銷商、最終用戶、集團用戶等），您如何看待？ 1您認為本公司的組織架構(gòu)合理嗎？崗位責(zé)任有沒有具體落實？1您的日常工作是哪些？各項工作所占的時間比例？ 您的日常是否會做工作計劃，是否有相應(yīng)的檢查、反饋、監(jiān)督機制？請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部溝通機制（公司內(nèi)部各部門之間、上下級之間等）、溝通狀況及您對加強溝通的建議。姓名： 性別： 年齡： 職務(wù)： 在公司的時間： 學(xué)歷：請您介紹一下本部門的運作概況、工作內(nèi)容及業(yè)務(wù)流程。1請您談?wù)劚竟镜娜瞬沤Y(jié)構(gòu)、員工招聘取向以及干部提拔標(biāo)準(zhǔn)？ 1請您談?wù)劚竟镜膬?nèi)部績效評估、激勵考核及獎罰制度及其效果。1您了解公司產(chǎn)品的成本、銷售利潤、銷售費用各占的比例是多少？1請您談?wù)劷衲旯緺I銷策略、總公司及各分公司的銷售情況及與去年同期的比較、市場營銷的投入情況。請介紹一下本公司的組織架構(gòu)及總部對各分公司的管理現(xiàn)狀，您對它的評價如何？ 與同行業(yè)公司相比，本公司的優(yōu)勢在哪里？劣勢在哪里？在本行業(yè)市場中，本公司的市場機會在哪里？市場威脅來自哪方面？面對競爭對手，您覺得公司目前最迫切應(yīng)該做什么？您對公司最大的不滿是什么？您在公司最擔(dān)憂的是什么？公司已經(jīng)制定了怎樣的短期、中期、長期發(fā)展規(guī)劃嗎？本公司現(xiàn)有的企業(yè)理念是什么？請談?wù)勀鷮Ρ竟酒髽I(yè)理念及其貫徹實施的看法（如事業(yè)理念、經(jīng)營理念、人才觀、領(lǐng)導(dǎo)觀、顧客觀、服務(wù)觀、核心價值觀等）?！疤峋V”應(yīng)以提問的方式，按被診斷工作內(nèi)容分層次邏輯地列出；“提綱”應(yīng)具有可操作性。（二）訪談提綱 為了使訪談不會偏離診斷調(diào)查的目的和范圍，在診斷調(diào)查前，應(yīng)由診斷組長親自或組織診斷人員擬訂“訪談提綱”。被訪問者基本情況：深度訪談為姓名、地址、郵編、聯(lián)系電話等；問卷訪問為姓名、聯(lián)系電話、性別、職業(yè)、年齡、收入、文化程度、家庭人口等。 問卷說明：即開場白，其意在向調(diào)查者說明調(diào)查的意圖、填表須知和時間等。調(diào)查的方法也分為深度訪談和問卷調(diào)查等。七、企業(yè)診斷訪談提綱及問卷所謂“對癥下藥”，企業(yè)診斷調(diào)查也應(yīng)將針對不同的對象采取不同的調(diào)研方法，以便有針對性的收集到真實有效的資料。2．組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等。2．信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。4．福利待遇滿意度：對福利、醫(yī)療和保險、假期、休假的滿意程度。2．工作作息制度：合理的上、下班時間、加班制度等。因此，要讓員工滿意，調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮員工的潛力，企業(yè)需要診斷。企業(yè)中員工的理念、思想、精神面貌、工作作風(fēng)和人際關(guān)系等，都直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。(四)企業(yè)的員工滿意度診斷企業(yè)作為一種由“人”聚集而形成的團隊組織，企業(yè)中員工活動的總和構(gòu)成了企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動。 企業(yè)有否定期開展對人力資源有效的評估？如：評估崗位描述，評估工作目標(biāo)實現(xiàn)情況，個人能力情況，評估崗位員工所需要的崗位知識、技能等，通過崗位描述所達到的結(jié)果和工作目標(biāo)完成的情況，對員工的工作進行量化考核，人力資源的投入產(chǎn)出效益狀況；對企業(yè)人力資源管理的指導(dǎo)思想、勞動人事政策、管理方式、手段的考核評價。企業(yè)現(xiàn)有人力資源的配置是否合理？人力組織架構(gòu)設(shè)計合理；崗位設(shè)計適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；人員配置結(jié)構(gòu)兼顧個人和群體素質(zhì)；及時恰當(dāng)?shù)牡貑⒂眯氯?，?chuàng)造新增長點；適當(dāng)進行人力資源交流，兼顧發(fā)