論文-企業(yè)戰(zhàn)略成本管理-正文(參考版)
2025-06-29 10:35本頁面
【正文】 總之，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進行參考文獻: [l]王化成,[J].會計研究,1997,(10). [2][M].上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社,2002. [——戰(zhàn)略導(dǎo)向作業(yè)基礎(chǔ)會計[J].會計之友,2003,(3). [4]劉慶元,:分析、制定與實施[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2001. [5]張士玉,王濱有,[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2002. [6]:發(fā)展與挑戰(zhàn)[J].會計研究,1999,(1). [7]].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2001. [8][M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2001.[93歐陽清,[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2002。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的?！ 。簯?zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實現(xiàn)。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。為了實現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向?！ ∪?zhàn)略成本管理的基本步驟 ?。涵h(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點?！ ‘?dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案?？梢员苊鉃榈窒﹥r實力而進行完全整合的必要性。當(dāng)由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現(xiàn)時，也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。縱向整合可以避免利用市場成本回避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性等，從多方面降低成本。正確運用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。規(guī)模與經(jīng)濟并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負(fù)荷運行的活動在較大的規(guī)模上效率更高。運用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平?！ 。?）整合戰(zhàn)略：整合可以擴張企業(yè)的價值鏈活動。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標(biāo)市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢?！ 。?）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低?！ 〗?jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的?！ 。?）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢?？梢蕴岣吒鞣N生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。 執(zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)?！ ?zhí)行性成本動因分析：執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，通常包括：（1）勞動力對企業(yè)投入的向心力；（2）全面質(zhì)量管理；（3）能力利用；（4）聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上
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