【正文】 cution Cost Driver）兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動因分析就是分析以上成本驅(qū)動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設(shè)定目標(biāo)和總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，如何選擇技術(shù)和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”?！　?zhí)行成本動因與結(jié)構(gòu)性成本動因有著不同的性質(zhì)。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)（服務(wù)）廠商，也就是在提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的?！　〗?jīng)營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)同樣具有取得超過產(chǎn)業(yè)平均收益的能力，如果企業(yè)能夠在某個目標(biāo)市場上獲得成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的地位，并且這一目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很有吸引力，那么實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)將會獲得超過其產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整（增加或解除）整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接成本的跳躍式增力?？v向整合可以避免利用市場成本回避強(qiáng)有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性等，從多方面降低成本?？梢员苊鉃榈窒﹥r實(shí)力而進(jìn)行完全整合的必要性?！　∪?、戰(zhàn)略成本管理的基本步驟　　：環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點(diǎn)。經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　。簯?zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計(jì)量與評價應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行參考文獻(xiàn):　　[l]王化成,[J].會計(jì)研究,1997,(10).　　[2][M].上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002.　　[——戰(zhàn)略導(dǎo)向作業(yè)基礎(chǔ)會計(jì)[J].會計(jì)之友,2003,(3).　　[4]劉慶元,:分析、制定與實(shí)施[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2001.　　[5]張士玉,王濱有,[M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2002.　　[6]:發(fā)展與挑戰(zhàn)[J].會計(jì)研究,1999,(1).　　[7]].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001.　　[8][M].北京:中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2001.[93歐陽清,[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的，全過程的控制。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向?！　‘?dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業(yè)收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。當(dāng)由于資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實(shí)現(xiàn)時，也可采用有限整合或準(zhǔn)整合戰(zhàn)略。正確運(yùn)用橫向整合戰(zhàn)略，控制規(guī)模適度，可取得成本優(yōu)勢及最佳成本效益比。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動能力，意味著滿負(fù)荷運(yùn)行的活動在較大的規(guī)模上效率更高?！　。?）整合戰(zhàn)略：整合可以擴(kuò)張企業(yè)的價值鏈活動。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。　?。?）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因?yàn)槭找媸抢奂拥摹徊町愵I(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味著成本的降低。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使自己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新?！　。?）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了區(qū)別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績?？梢?