【正文】 下面是我們可能會(huì)碰到的一些分類形式的例子：? 內(nèi)部指標(biāo)和外來(lái)指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分類按照不同的屬性，我們可以對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分類。Owen O’Leary進(jìn)一步說(shuō)明，績(jī)效評(píng)估工作可以幫助人們回答五個(gè)問(wèn)題？即：? 我們過(guò)去做了些什么？? 我們現(xiàn)在處于什么位置？? 我們將走向哪里？? 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？? 我們?cè)趺粗牢覀円呀?jīng)到達(dá)了那里？為了回答“我們將走向哪里？”的問(wèn)題，人們需要首先設(shè)定目標(biāo)，正象我們?cè)谏弦徽乱呀?jīng)做過(guò)的那樣，以給自己找出一個(gè)前進(jìn)的方向；而為了回答諸如“我們過(guò)去做了些什么？”、“我們現(xiàn)在處于什么位置？”和“我們?cè)趺粗牢覀円呀?jīng)到達(dá)了那里？”這樣的問(wèn)題，那就離不開(kāi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用了。下面我們就來(lái)看看關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一些相關(guān)情況。第七章 確定ERP績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)在確定出平衡計(jì)分表中各個(gè)視圖的評(píng)價(jià)目標(biāo)后，下一個(gè)步驟就是要選擇相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicator，即KPI，也簡(jiǎn)稱為“指標(biāo)”)，以盡可能量化的方式來(lái)衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況。最后我們用一張因果關(guān)系圖表達(dá)這些目標(biāo)之間的關(guān)系，以檢驗(yàn)它們是否的確有效地傳達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略： XYZ公司ERP績(jī)效評(píng)估目標(biāo)因果關(guān)系圖我們使用這個(gè)小例子的目的不是要定義出一個(gè)實(shí)用的平衡計(jì)分表，也不保證我們列舉的這些目標(biāo)是一個(gè)最佳選擇，因?yàn)檫@只是一個(gè)在虛擬背景下經(jīng)過(guò)初步分析而得到的結(jié)果，在實(shí)際業(yè)務(wù)中肯定還有太多具體的條件和限制需要考慮。不過(guò)在我們的虛擬公司中，要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)對(duì)運(yùn)作層的貢獻(xiàn)，就必須盡快讓員工掌握系統(tǒng)的使用，以保證業(yè)務(wù)流程的順暢。 內(nèi)部流程視圖檢查表中的很多項(xiàng)目都與這個(gè)方面相關(guān)，我們將其整理為三個(gè)目標(biāo)，即ERP的運(yùn)用要：? 降低業(yè)務(wù)周期；? 提高生產(chǎn)率；? 保證質(zhì)量。因此我們把降低經(jīng)營(yíng)成本作為其目標(biāo)之一。我們定出以下兩個(gè)目標(biāo)：? 提高內(nèi)部客戶滿意度；? 提高外部客戶滿意度。因此，我們要同時(shí)衡量外部客戶和內(nèi)部客戶對(duì)系統(tǒng)的滿意程度。我們先從客戶視圖看起： 客戶視圖與上一章中Michael Rosemann的看法不盡相同，我們認(rèn)為外部用戶雖然不是企業(yè)ERP系統(tǒng)最直接的用戶，但他們的反應(yīng)依然很重要。我們將著重考察以下方面ERP對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)：層面子層面運(yùn)作層、成本降低，、周轉(zhuǎn)時(shí)間減少， 、生產(chǎn)率提高，、質(zhì)量提高，、客戶服務(wù)提高。另一方面，由于系統(tǒng)剛投入運(yùn)行半年，不大可能從組織、戰(zhàn)略和管理層次提供收益，為此我們采取強(qiáng)化ERP系統(tǒng)在運(yùn)作層提供有效貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略。其關(guān)注點(diǎn)從內(nèi)部來(lái)講是降低成本，從外部來(lái)說(shuō)是提高顧客滿意度，增加顧客選擇該公司產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。 企業(yè)戰(zhàn)略公司將采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。以下就是我們運(yùn)用該模型進(jìn)行分析的過(guò)程： 企業(yè)遠(yuǎn)景公司要成為顧客對(duì)某某產(chǎn)品（服務(wù)）的首要選擇。該公司已經(jīng)有一個(gè)投入使用半年的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)也已經(jīng)被公司的銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)部門(mén)使用，現(xiàn)在公司希望在整個(gè)公司的層次上對(duì)的ERP運(yùn)用作一次評(píng)估。假定我們有一個(gè)虛擬公司XYZ，它已經(jīng)確立了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，要在三年內(nèi)使自己成為本行業(yè)市場(chǎng)占有率最高的公司。目標(biāo)之間的因果關(guān)系可以借助因果關(guān)系圖來(lái)表達(dá)。在將目標(biāo)收益轉(zhuǎn)化為目標(biāo)的過(guò)程中我們需要注意幾點(diǎn)：第一、檢查表所起的是一種指導(dǎo)作用，它幫助我們更深入地觀察與目標(biāo)收益相關(guān)的一些細(xì)節(jié)，但不意味著目標(biāo)一定要從檢查表中選取，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)具體需要靈活地選擇評(píng)估目標(biāo)；第二、檢查表有可能無(wú)法提供四個(gè)方面都相關(guān)的檢查項(xiàng)，比如說(shuō)運(yùn)作層收益的檢查表可能更多地是體現(xiàn)出與內(nèi)部流程視圖相關(guān)，而與學(xué)習(xí)/創(chuàng)新關(guān)系不密切，在這種情況下，我們應(yīng)該盡可能挖掘出它們之間的聯(lián)系，進(jìn)而設(shè)定合適的目標(biāo)；第三、所選取的目標(biāo)之間應(yīng)該體現(xiàn)出內(nèi)在的因果關(guān)系。鑒于這個(gè)原因，我們認(rèn)為在考慮ERP收益類別時(shí)還應(yīng)該把組織單位這個(gè)因素也考慮進(jìn)來(lái)，只有這樣，我們才能針對(duì)不同層次組織單位的特點(diǎn)選取合適的收益類別。這種情況在利用平衡計(jì)分表評(píng)估ERP績(jī)效時(shí)也會(huì)存在，尤其是在一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)中時(shí)更為明顯。這個(gè)過(guò)程通常是以部門(mén)為單位，從上到下層層分解得到的。由于Winnie O’Grady模型中的“實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)”與“ERP運(yùn)用戰(zhàn)略”有一定重合，更重要的是它在原來(lái)模型中要起的作用完全可以被替代，我們將用“ERP運(yùn)用戰(zhàn)略”來(lái)替換這一要素。實(shí)際業(yè)務(wù)中出現(xiàn)更多的是第二、第三種情況。當(dāng)ERP不能提供對(duì)當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略最好的支持時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)采取措施，促進(jìn)ERP向著更高層次演化，以早日實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效貢獻(xiàn)。? 強(qiáng)化某個(gè)收益層面向更高收益層面的轉(zhuǎn)化。? 強(qiáng)化某幾個(gè)層面的收益。例如某一企業(yè)決定采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)降低產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格，以求得對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。這樣就可以保證ERP所耗費(fèi)的各種資源能有一個(gè)比較高的效用，不致造成浪費(fèi)。在實(shí)際業(yè)務(wù)可能會(huì)有多種多樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)過(guò)程，在我們的研究背景下，我們認(rèn)為這種戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是以強(qiáng)化ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效貢獻(xiàn)為核心的戰(zhàn)略。只不過(guò)很多企業(yè)不太容易把它們之間的聯(lián)系清晰地表達(dá)出來(lái)而已。因此，我們必須充分利用平衡計(jì)分表的優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)的戰(zhàn)略甚至遠(yuǎn)景與ERP的評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，讓?xiě)?zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)這種評(píng)估，使得這種評(píng)估不僅要成為反映ERP績(jī)效狀態(tài)的一面鏡子，還要成為一個(gè)引導(dǎo)ERP運(yùn)用向著更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)方向前進(jìn)的方向盤(pán)。也就是說(shuō)，我們即便看到ERP系統(tǒng)在所選擇的收益類別下的績(jī)效狀態(tài)，但也可能說(shuō)不清這種收益類別是不是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的。用戰(zhàn)略來(lái)驅(qū)動(dòng)評(píng)估，正是平衡計(jì)分表超越其他評(píng)估方法，而使其能被用做一種戰(zhàn)略管理工具的主要原因。下面我們就來(lái)看看如何針對(duì)平衡計(jì)分表的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步改造這個(gè)模型，最根本的目的就是要在企業(yè)的戰(zhàn)略和ERP評(píng)估的目標(biāo)之間建立起某種聯(lián)系。因?yàn)槲覀冊(cè)谶@個(gè)模型內(nèi)看不出要評(píng)價(jià)的目標(biāo)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略之間有明顯的聯(lián)系。作為一個(gè)總結(jié)，： Winnie O’Grady用于評(píng)估ERP收益的模型至此，我們似乎已經(jīng)得到了一個(gè)可以用與識(shí)別平衡計(jì)分表評(píng)估目標(biāo)的模型：在考慮實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)及評(píng)估ERP的時(shí)間這兩個(gè)要素下，對(duì)ERP收益結(jié)構(gòu)表中不同層次的收益進(jìn)行分析和挑選，從而得到用于ERP績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)收益類別，然后根據(jù)該收益類別所對(duì)應(yīng)的檢查表在平衡計(jì)分表的四個(gè)視圖中分別制訂用于評(píng)估的目標(biāo)，最后定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這個(gè)結(jié)論使我們看到這些收益類別并不是并列或孤立的，而是呈現(xiàn)出一種有序的層次關(guān)系。在他的評(píng)估框架內(nèi)，企業(yè)實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)和評(píng)價(jià)ERP績(jī)效的時(shí)間成為選擇ERP收益類別的兩個(gè)要素，只有在充分考慮這兩個(gè)要素的基礎(chǔ)上才能挑選出適合于當(dāng)前評(píng)估工作的收益類別。盡管信息技術(shù)設(shè)施層和運(yùn)作層的收益出現(xiàn)的較早（或者最先被達(dá)到），但看起來(lái)只有當(dāng)在管理層、戰(zhàn)略層和組織層上取得收益時(shí)，企業(yè)才能獲得最大的增值。作為對(duì)第二個(gè)問(wèn)題的進(jìn)一步研究，Winnie O’Grady分析了各種收益類別在三個(gè)階段出現(xiàn)的情況，并且得出了一個(gè)重要結(jié)論，即：實(shí)現(xiàn)ERP的收益具有階段性。那么在每個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生哪些收益呢？在每個(gè)階段中最可能出現(xiàn)的收益是什么？對(duì)這些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)會(huì)促使人們針對(duì)不同階段選用合適的評(píng)價(jià)手段并完整地包含所有可能出現(xiàn)的收益。其次，他分析了要將ERP的評(píng)估與特定時(shí)間相聯(lián)系的原因。因此，必須要有某種程度的知識(shí)來(lái)認(rèn)識(shí)這種不完整性，并超越它的局限。不在計(jì)劃之中的好處就可能因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有將注意力放在其上而被忽略掉。他指出企業(yè)會(huì)因各種各樣的原因而引入ERP系統(tǒng)，某些企業(yè)可能會(huì)設(shè)定雄心勃勃的目標(biāo)并期望ERP給他們帶來(lái)廣泛的好處；而有的企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)與其使用的ERP系統(tǒng)所具備的能力相比則顯的非常膚淺。他認(rèn)為ERP收益結(jié)構(gòu)表并沒(méi)有考慮這兩個(gè)因素，因此他要將ERP收益結(jié)構(gòu)表與這兩個(gè)要素聯(lián)系起來(lái)并建立一個(gè)具有普遍性的評(píng)估框架。不過(guò)，新的問(wèn)題隨之出現(xiàn)：我們應(yīng)該選擇哪些收益類別來(lái)進(jìn)行評(píng)估呢？作這種選擇根據(jù)又是什么呢？ 一個(gè)基于ERP收益結(jié)構(gòu)表的評(píng)價(jià)模型來(lái)自?shī)W克蘭大學(xué)的Winnie O’Grady指出了將ERP收益結(jié)構(gòu)表作為一個(gè)評(píng)估框架所存在的不足（Winnie O’Grady，）。其次，它還采用了層層分解的方式，建立了一個(gè)檢查表，指導(dǎo)人們從若干更加細(xì)致的方面去觀察這種收益。、提高客戶服務(wù)? 客戶對(duì)數(shù)據(jù)訪問(wèn)和查詢更加方便 ERP收益結(jié)構(gòu)表的檢查項(xiàng)（示例）其它的檢查表與此類似，由于篇幅限制我們不再一一列舉。、提高生產(chǎn)率? 每個(gè)員工或人工成本生產(chǎn)的產(chǎn)品；? 每個(gè)員工或人工成本服務(wù)的客戶；? 非贏利組織中每個(gè)員工做完成的任務(wù)?！斑\(yùn)作層”為例，它的檢查表如下：子層面檢查項(xiàng)、成本降低? 人工成本降低：業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程的重組及冗余流程的減少使得各個(gè)業(yè)務(wù)流域?qū)θ展ぷ髦茊T工人數(shù)需求減少了，這包括了客戶服務(wù)、生產(chǎn)、訂單處理、行政管理、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、培訓(xùn)和人力資源部門(mén)；? 使得管理、重新布置和倉(cāng)儲(chǔ)中的庫(kù)存成本減少，并提高周轉(zhuǎn)率；? 使得打印紙和辦公用品方面耗費(fèi)的管理成本減少。Shang和Seddon進(jìn)一步指出，并不是所有企業(yè)都可能全部實(shí)現(xiàn)上述五個(gè)層次的收益。組織結(jié)構(gòu)層 、支持組織變革，、加快對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的學(xué)習(xí)，、授權(quán)，、構(gòu)建共同遠(yuǎn)景，、按轉(zhuǎn)移后的重心改變員工的行為，、更好的員工士氣和滿意度。 戰(zhàn)略層、支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，、支持業(yè)務(wù)聯(lián)盟，、促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，、構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，、形成產(chǎn)品差異（包括定制），、建立外部聯(lián)系（客戶和供應(yīng)商），、支持全球化擴(kuò)張，、支持業(yè)務(wù)電子化。該項(xiàng)研究通過(guò)分析ERP系統(tǒng)的特性，整理有關(guān)研究信息系統(tǒng)收益的文獻(xiàn)，并對(duì)互聯(lián)網(wǎng)上233個(gè)由ERP供應(yīng)商發(fā)布的成功故事及34個(gè)案例進(jìn)行分析后，總結(jié)出了一個(gè)ERP收益結(jié)構(gòu)表，描述了從企業(yè)高層管理的角度來(lái)看ERP系統(tǒng)所可能帶來(lái)的五個(gè)層面的收益：層面子層面運(yùn)作層、成本降低，、周轉(zhuǎn)時(shí)間減少， 、生產(chǎn)率提高，、質(zhì)量提高，、客戶服務(wù)提高。 ERP收益結(jié)構(gòu)表事實(shí)上，確實(shí)已有一些學(xué)者對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了深入的研究。因此，ERP系統(tǒng)雖然達(dá)到了這些目標(biāo)，但對(duì)今天的企業(yè)來(lái)說(shuō)并不見(jiàn)得是種收益。一個(gè)ERP系統(tǒng)從實(shí)施到投入運(yùn)行可能要花費(fèi)幾年的時(shí)間。比如說(shuō)，某一ERP系統(tǒng)實(shí)施后達(dá)到了所有預(yù)定目標(biāo)，但由于其投資大大超出預(yù)算，企業(yè)在它所看到的投入與產(chǎn)出之間進(jìn)行比較后認(rèn)為對(duì)ERP系統(tǒng)的投資是得不償失。其次，由于在實(shí)際的業(yè)務(wù)實(shí)踐中企業(yè)通常并不是孤立地以ERP是否達(dá)到目標(biāo)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，它往往還要關(guān)注為達(dá)到這一目標(biāo)而付出的財(cái)務(wù)成本，如ERP的投資。首先，正如我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)提到過(guò)的，ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的影響非常廣泛，它有可能對(duì)企業(yè)在實(shí)施之前尚未意識(shí)到的方面也作出重大貢獻(xiàn)。從本質(zhì)而言，我們認(rèn)為這種看法并沒(méi)有錯(cuò)。一種比較簡(jiǎn)單的看法是把ERP是否已經(jīng)達(dá)到企業(yè)在系統(tǒng)實(shí)施之前所設(shè)定的一些具體目標(biāo)作為ERP有沒(méi)有帶來(lái)好處的標(biāo)準(zhǔn)。在ERP的績(jī)效評(píng)估中，我們希望這些分布在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖中的目標(biāo)回答一個(gè)共同的問(wèn)題，即：正在使用的ERP系統(tǒng)是否給我們帶來(lái)了所期望的好處？能否回答這一問(wèn)題應(yīng)該是選擇這些目標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)。本章的目的就是要結(jié)合ERP的特點(diǎn)來(lái)探討在平衡計(jì)分表的框架下如何確定這些目標(biāo)。我們的重點(diǎn)是要考察在績(jī)效目標(biāo)的選取，指標(biāo)的選擇和對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析的這些典型步驟中，針對(duì)ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)會(huì)有那些理論、方法和工具可以使用，從而使該模型成為一個(gè)具有一定理論基礎(chǔ),又便于操作的評(píng)估框架。我們不把建立一個(gè)所謂的“平衡計(jì)分表參考模板”作為目標(biāo)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這沒(méi)有太大的意義。本論文后面的各章就試圖對(duì)這些問(wèn)題作進(jìn)一步的探討。總而言之，通過(guò)上面這些研究成果我們能夠看到：平衡計(jì)分表是進(jìn)行ERP績(jī)效評(píng)估的一種新思維，它可以比較綜合地看待EPR給企業(yè)帶來(lái)的影響，解決一些傳統(tǒng)評(píng)估方法存在的不足。他們對(duì)ERP環(huán)境下四個(gè)評(píng)估視圖所應(yīng)考慮的對(duì)象進(jìn)行了探討，同時(shí)還提出了運(yùn)用自頂向下和自底向上兩種策略來(lái)選擇評(píng)估指標(biāo)。該研究識(shí)別了三大類相關(guān)的指標(biāo)：?jiǎn)T工的培訓(xùn)程度、對(duì)外部咨詢顧問(wèn)的依賴性以及ERP廠商對(duì)系統(tǒng)的支持。同樣地，通過(guò)運(yùn)用自頂向下和自底向上兩種方法，作者分別為這兩類針對(duì)不同目的的內(nèi)部流程制訂了指標(biāo)：目標(biāo)指標(biāo)減少運(yùn)行問(wèn)題客戶訂單處理中出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù)客戶訂單處理出現(xiàn)問(wèn)題所占的比例倉(cāng)庫(kù)處理中出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù)按要求生成的報(bào)表出現(xiàn)問(wèn)題的個(gè)數(shù)ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性平均可用時(shí)間平均的宕機(jī)時(shí)間最大的宕機(jī)時(shí)間避免運(yùn)行中的瓶頸訂單處理中的平均響應(yīng)時(shí)間高峰時(shí)期訂單處理中的平均響應(yīng)時(shí)間平均的聯(lián)機(jī)在線業(yè)務(wù)數(shù)最大的聯(lián)機(jī)在線業(yè)務(wù)數(shù) 內(nèi)部流程視圖（運(yùn)用角度）目標(biāo)指標(biāo)系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)性升級(jí)系統(tǒng)的平均時(shí)間在實(shí)際版本之后的發(fā)布版本對(duì)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的改進(jìn)系統(tǒng)交付的準(zhǔn)時(shí)指數(shù)質(zhì)量指數(shù)避免開(kāi)發(fā)瓶頸每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的平均工作量每個(gè)開(kāi)發(fā)人員因病缺席的次數(shù)由兩個(gè)以上開(kāi)發(fā)人員負(fù)責(zé)的模塊的比例 內(nèi)部流程視圖（開(kāi)發(fā)角度） 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖該研究認(rèn)為創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視圖可以用來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)是否有效地運(yùn)用了ERP系統(tǒng)的功能，以及增強(qiáng)和改進(jìn)它們的能力。同時(shí)，通過(guò)自底向上的方法，他們建議了可能幫助減少瓶頸問(wèn)題的兩個(gè)指標(biāo)：目標(biāo)指標(biāo)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的覆蓋量所覆蓋業(yè)務(wù)類型的比例所覆蓋業(yè)務(wù)量的比例對(duì)那些被認(rèn)為一般或是良好的業(yè)務(wù)的覆蓋比率減少瓶頸不能按時(shí)完成的業(yè)務(wù)比例由于系統(tǒng)反應(yīng)時(shí)間不夠及時(shí)而被取消的電話訂單所占的比例 客戶視圖內(nèi)部流程視圖關(guān)注那些能滿足上面的客戶期望所需要的內(nèi)部條件。在對(duì)ERP運(yùn)用的評(píng)估中，集中在直接客戶（既內(nèi)部員工）上就足夠了，因?yàn)橥獠靠蛻粢彩峭ㄟ^(guò)他們而起作用的。下面就是該研究確定出的財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)：目標(biāo)指標(biāo)與預(yù)算的彌合程度成本中心維護(hù)培訓(xùn)成本類別預(yù)算值實(shí)際值預(yù)算值實(shí)際值硬件絕對(duì)值差異軟件絕對(duì)值差異咨詢費(fèi)絕對(duì)值差異 財(cái)務(wù)視圖 客戶視圖該研究首先明確了誰(shuí)