富祥電子集團(tuán)有限公司企業(yè)管理咨詢診斷報告(參考版)
2024-11-11 08:11本頁面
【正文】 富祥集團(tuán)雖然是外商獨資企業(yè)，但是作為公司的財務(wù)部門，必須發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)決策的參謀作用，但財務(wù)會計部門并沒有為市場部門和最高管理者提供較為清晰明確的管理信息，這樣增大了投資決策失誤的風(fēng)險。 會計核算主體不明確 15 富祥集團(tuán)在財務(wù)上沒有實現(xiàn)授權(quán)管理，明確職位任命和職權(quán)范圍，造成會計核算主體不明確，管理邊界模糊，致使三地的財務(wù)運作出現(xiàn)管理上的空檔，如集團(tuán)公司的酒店已經(jīng)停止經(jīng)營了 ，但是費用計入東莞方面，造成核算不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確的反映東莞方面的實際情況。 B、現(xiàn)狀與問題 缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算和審計監(jiān)督職能 從富祥集團(tuán)公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)觀察，富祥集團(tuán)把財務(wù)主體放在香港所產(chǎn)生的一個重要問題是，香港的財務(wù)制度與大陸的財務(wù)制度之間存在較大差異，香港財務(wù)制度則重于融資 和貿(mào)易，而富祥集團(tuán)在大陸的主要部分則是生產(chǎn)制造業(yè)，香港的財務(wù)體制同大陸的財務(wù)核算與稅務(wù)制度存在著很大的差異，而香港方面不一定了解大陸的情況，所以，財務(wù)、稅務(wù)等出問題也就是在大陸方面。但在具體的操作過程中，由于財務(wù)沒有實現(xiàn)權(quán)限管理，各部門間出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)，對成本管理不規(guī)范等問題。 從我們在富祥東莞廠和富祥橫崗廠調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從大的帳務(wù)處理與核算原則看，基本上是按中國政府規(guī)定的帳務(wù)處理方法與要求進(jìn)行的，沒有違法的情況。 三、財務(wù)管理系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團(tuán)的財務(wù)管理體制是：香港是財務(wù)結(jié)算的總部，對大陸兩地進(jìn)行管理；橫崗、東莞雖然也是獨立的財務(wù)核算單位，卻是一種不 14 完全 的財務(wù)核算部門，這一方面是因為集團(tuán)公司的關(guān)聯(lián)交易較多，深圳橫崗方面還要擔(dān)負(fù)東莞方面的部分工作；另一方面是財務(wù)沒有實現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)授權(quán)管理方式，使生產(chǎn)、采購、倉庫等與財務(wù)不協(xié)調(diào)。 監(jiān)督與控制缺乏制度化、程序化的保證 富祥集團(tuán)在監(jiān)督與控制方面，目前采取的依然是較為落后的傳統(tǒng)經(jīng)驗的做法，在各重要業(yè)務(wù)部門之外派專 人跟蹤監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題直接向公司高層匯報情況，然后由最高管理層加以糾正。 缺乏組織運行規(guī)程和規(guī)章制度 富祥集團(tuán)至今沒有一套完整的和具有權(quán)威性的企業(yè)制度和組織運行規(guī)程，各管理系統(tǒng)和職能部門、各類人員對于自己的隸屬關(guān)系、工作職責(zé) 、職權(quán)范圍、崗位責(zé)任、工作程序不清楚，例如東莞公司的人事行政部，承擔(dān)著東莞公司一千四百多名員工的管理任務(wù)，包括行政、廠區(qū)宿舍保衛(wèi)、衛(wèi)生、人力資源、安全消防等管理，責(zé)任很大，但其部門經(jīng)理沒有明確的職位任命和職權(quán)范圍。董事會秘書辦的運作為洪先生解決了許多突發(fā)、緊迫事件，為洪先生掌握兩地公司的動態(tài)，員工的工作質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力起到了信息反饋、現(xiàn)場監(jiān)督作用，但也存在二個方面的弊病 :第一、董事會秘書辦不是 設(shè)立在集團(tuán)上層，而是設(shè)立在東莞、深圳二公司內(nèi)部，不能了解整個集團(tuán)的實際情況，發(fā)揮正常的參謀、監(jiān)督作用；第二、董事會秘書辦成員參與公司企業(yè)日常管理，混淆了參謀部門與職能部門的功能。 缺少作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門層 次 在富祥集團(tuán)的總體框架中，應(yīng)該有一個作為決策中樞機(jī)構(gòu)的職能部門，來有效執(zhí)行董事會的決議，統(tǒng)一協(xié)調(diào)三地運作的財務(wù)、人事和行政管理問題。 管理架構(gòu)不合理，執(zhí)行總經(jīng)理缺位 洪清偉先生作為集團(tuán)的董事長，又是集團(tuán)的總經(jīng)理，同時，還主持東莞公司的日常工作，實際上是東莞公司的總經(jīng)理；東莞公司的副總經(jīng)理 夏彤先生名義上是總經(jīng)理，實際上只是主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，不參預(yù)行政、財務(wù)等方面的管理；深圳公司總經(jīng)理施先生除了負(fù)責(zé)深圳公司的日常管理工作，同時負(fù)責(zé)市場部、新產(chǎn)品開發(fā)跟蹤，以及整個集團(tuán)的大部分生產(chǎn)物料采購，工作量很大，也造成工作無重點。 B、現(xiàn)狀與問題 權(quán)力過分集中，加大了經(jīng)營風(fēng)險 富祥集團(tuán)的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)和財權(quán)主要集中在家族成員手中， 控制多于放權(quán)，致使各管理系統(tǒng)和職能部門的職、責(zé)、權(quán)不統(tǒng)一，或?qū)嶋H權(quán)力非常有限，不能調(diào)動各方面的積極性，發(fā)揮正常的管理作用。這個過程，除了有雄厚的資金上投入外，更必須使整個機(jī)構(gòu)由現(xiàn)在生產(chǎn)核心型向市場營銷核心型轉(zhuǎn)變，最高決策 者應(yīng)明確和調(diào)整自己在公司經(jīng)營管理的位置，因為決策者們過多介入日常管理，必然占用了在考慮公司發(fā)展前程上的時間和精力，所以，洪先生、施先生應(yīng)把時間和精力放在研究公司發(fā)展戰(zhàn)略和開發(fā)新的市場上。 富祥集團(tuán)的發(fā)展依靠于市場，目前訂單不斷，產(chǎn)銷兩旺，但不能說公司的市場營銷非常成功。參謀機(jī)構(gòu)為董事辦秘書處，秘書們除了安排總經(jīng)理日常工作，了解和 11 監(jiān)督深、莞二地公司運轉(zhuǎn)情況，執(zhí)行董事長交予的特別 任務(wù)，還承擔(dān)部份職能部門的工作。董事長洪先生兼任集團(tuán)總經(jīng)理，副董事長施小姐主持香港總部工作，董事施生兼任東莞富祥集團(tuán)總經(jīng)理一職，同時
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