【正文】 對此，領(lǐng)導(dǎo)要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件。 　　欺上瞞下，自食其果所以說，感覺是體現(xiàn)一名領(lǐng)導(dǎo)智慧高低的重要指標(biāo)。 　　工作中我的體會是：心態(tài)浮躁的領(lǐng)導(dǎo)自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質(zhì)性的感覺。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領(lǐng)導(dǎo)的一種感覺，一種能讓主管領(lǐng)導(dǎo)閑下來，心里能踏實下來，而工作進(jìn)行又能有條不紊的感覺。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領(lǐng)導(dǎo)，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。明確了這一點，一切都好辦。 　　不看表現(xiàn)，看實效當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。 　　下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)完全能憑感覺就能把握住。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領(lǐng)導(dǎo)看的人，領(lǐng)導(dǎo)只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。 　　但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤其管理及后勤服務(wù)部門，領(lǐng)導(dǎo)看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領(lǐng)導(dǎo)撞上了，也許是下屬摸透了領(lǐng)導(dǎo)的工作規(guī)律或偏好，專門做樣子給領(lǐng)導(dǎo)看的。 　　俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于聽人匯報工作。 　　怎么聽？這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。領(lǐng)導(dǎo)一時沒有反應(yīng)過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。 　　而現(xiàn)實工作中有些領(lǐng)導(dǎo)卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經(jīng)理叫來，想聽一聽關(guān)于市場拓展工作的進(jìn)行情況，繼而對張經(jīng)理近期工作做一個臨時的考核。不在計劃之內(nèi)的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。 　　聽什么？于是輪到領(lǐng)導(dǎo)一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。 　　聽誰的？現(xiàn)實中有些領(lǐng)導(dǎo)，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。 　　聽，悟出弦外之音那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經(jīng)驗是一聽、二看、三感覺。 　　不易量化，就不量化 　　其實，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的考核應(yīng)隨時隨地進(jìn)行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財?shù)男问街髁x，是書生氣的考核。而現(xiàn)實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。當(dāng)然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經(jīng)理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。 　　有一次聽一位著名跨國公司的中國區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。強(qiáng)行“量化”，乃書生之見！余華績效考核中的非量化觀點考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！ 在現(xiàn)金流量表上，應(yīng)在投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量下單獨反映企業(yè)為招募、選拔、聘任、錄用、培訓(xùn)人力資源而發(fā)生的現(xiàn)金流出和人力資源創(chuàng)造價值所帶來的現(xiàn)金流入。 資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)的會計恒等式為：人力資產(chǎn)+物力資產(chǎn)=負(fù)債+人力資源權(quán)益+所有者權(quán)益。其次是人力資源權(quán)益信息內(nèi)容。首先是人力資源信息內(nèi)容。人力資源的報告就是把有關(guān)人力資源的信息以報告的形式傳遞給信息使用者。 人力資源的報告 它把企業(yè)未來的各期收益折現(xiàn)，然后按照人力資源占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資源的價值。顯然，這種方法缺乏理論依據(jù)，在實際計量中，要有針對性地使用。把企業(yè)過去若干年的超額利潤列為“商譽”，并把商譽按人力資源投資占總資源投資的比例攤配額作為人力資源的價值。商譽法——人力資源價值可以用企業(yè)超過本行業(yè)正常盈利的資本化收益來估計。2．人力資源群體價值的計量方法 隨機(jī)報酬法——認(rèn)為職工在未來時期所處的狀態(tài)是不確定的，可能提升、調(diào)離、退休、死亡等，職工狀態(tài)是一個隨機(jī)過程，通過計算個人價值的期望值，將其折現(xiàn)為人力資源的價值。 對某員工的最高競價也就是該員工的價值。這種方法把未來薪金所得作為計量基礎(chǔ)，比較容易，但未來薪金報酬、職工的實際有效使用年限均需估計，同時也忽略了職工的調(diào)動、晉升、辭職等因素，因此可能會高估或低估人力資源的價值，影響其準(zhǔn)確性。人力資源價值的計量既要反映群體的經(jīng)濟(jì)價值，又要體現(xiàn)個人的經(jīng)濟(jì)價值，兩者互為補充。人力資源價值是人力資源所具有的經(jīng)濟(jì)價值，它反映了人力資源的創(chuàng)利能力和質(zhì)量狀況。二、人力資源價值的計量 機(jī)會成本法——在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機(jī)會收益。 職務(wù)重置成本是從職位角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出；個人重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費用支出。重置成本法——將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。 采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認(rèn)為人力資源的成本，同時還應(yīng)根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)成本進(jìn)行攤銷。人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。人力資源成本的計量 最后，人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造潛在的、巨大的經(jīng)濟(jì)效益。其次，人力資源可以用貨幣計量。人力資源是否符合資產(chǎn)的定義呢？答案是肯定的。這樣將使員工的積極性得到充分的發(fā)揮，而且產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也能得到不斷地改進(jìn)。李素麗的一句名言說到：認(rèn)真做事只是把事情做對，而用心做事才能把事情做好。也許會覺得細(xì)節(jié)的量化是件煩瑣而復(fù)雜的事，甚至一不小心還會跌入“量化陷阱”：出現(xiàn)偏差的量化、大而全的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。 才是領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)和管理藝術(shù)的反映。其實說到本質(zhì)上，管理就是一門通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。對于高素質(zhì)的員工當(dāng)然可以盡善盡美的完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作。這件事有可能理解成為送一份也行，送十份也行；上午送也行，下午送也行；現(xiàn)在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。這使經(jīng)辦人在頭腦中立刻形成非常精準(zhǔn)的辦事要求，不容易產(chǎn)生偏差。短短一句話，把“具體時間”——“他會盡可能將每一個細(xì)節(jié)量化，希望將管理工作做得更透徹、更精細(xì)一點，同時也更規(guī)范更有秩序，為員工做好參考。工作流程哪個公司都有，但是如果工作流程沒有細(xì)節(jié)量化，就做不出標(biāo)準(zhǔn)。美國的麥當(dāng)勞對每一個流程都量化細(xì)節(jié)，連炸薯條、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定。細(xì)節(jié)的量化就是在管理中將工作內(nèi)容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵蓋工作全過程。 缺乏“量化”意識的管理者經(jīng)常會覺得下屬辦事不力，讓照辦的事沒照辦，讓抓緊的事沒抓緊，總之未能達(dá)到自己預(yù)想的效果。 由于工作態(tài)度受被考核者思想認(rèn)識、個人情緒等因素的影響，不太穩(wěn)定，也較不確定；因此對工作態(tài)度的考核周期要短，一般可以“一個月”或“一個季度”為一周期，即每月考核或季度考核。另外，如果被考核者不思進(jìn)取，疏于業(yè)務(wù)，則工作能力也會逐漸下降。 工作能力的分值一般也不進(jìn)行頻繁調(diào)整；因為人的能力水平具有較穩(wěn)定的傾向。一般地，對較容易發(fā)生變化的項目如工作態(tài)度的考核可相對頻繁一些，如進(jìn)行每月考核或季度考核；對相對穩(wěn)定的項目如工作能力的考核時間間隔可相對較長些，如半年考核或年度考核。 在確定了工作能力、工作態(tài)度、工作難度的系數(shù)上下限后，按有效排序數(shù)進(jìn)行間隔劃分（方法參見上），并將通過“配比法”得到的排序號與每個系數(shù)建立—一對應(yīng)的關(guān)系，從而將“配比法得到的排序號換算成系數(shù)，以最終得到工作績效的系數(shù)；并由此確定績效工資（見表6）。當(dāng)然；公司也可以參照其他標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該績效工資（月）基數(shù)。 即績效工資（月）一績效系數(shù)績資工資（月）基數(shù)其中，績效工資年基數(shù)可以按上年度本市養(yǎng)老保險金的最低繳交基數(shù)計算（如上海市該養(yǎng)老保險金的最低繳交基數(shù)定為上海市上年度職工平均工資的60％）。C．工作績效的考核結(jié)果與績效工資直接掛鉤。 B．工作績效系數(shù)間隔的確定。 工作績效上限值的確定可以按照公司最高、最低績效工資比計算得出。工作能力、工作態(tài)度、工作難度的系數(shù)都以1為基數(shù)，然后按各自對績效工資的影響程度大小確定各自系數(shù)的上限值（通常，工作能力系數(shù)＞工作態(tài)度系數(shù)＞工作難度系數(shù)）；則工作績效的最低系數(shù)為1。工作績效系數(shù)的確定 以下運用“兩兩配比排序法”對工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行考核，并對工作難度進(jìn)行分級。 其中，加．減分采取百分制的方式，根據(jù)貢獻(xiàn)及處分的程度大小進(jìn)行加分．減分。工作態(tài)度X關(guān)鍵事件得分率 在按以上程序進(jìn)行考核得出工作績效分值的基礎(chǔ)上，還必須以“關(guān)鍵事件加．減分”的方式對工作績效分值進(jìn)行調(diào)整。但為防止原始考核表格被中途調(diào)換等作弊現(xiàn)象，可在發(fā)放的空白表格上加蓋特殊印章（如總經(jīng)理印章）等。為了進(jìn)行有效統(tǒng)計，填表時該權(quán)數(shù)必須填寫，收表時收表人對此權(quán)數(shù)進(jìn)行慎重復(fù)核。③填表人權(quán)數(shù)表示填表人填表的重要性程度，一般員工的權(quán)數(shù)為1，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)數(shù)可以適當(dāng)加大，例如中層干部．部門主管可以定為3，高層干部可以定為5，總經(jīng)理定為7，表示領(lǐng)導(dǎo)一個人的意見的權(quán)重相當(dāng)于3－7個員工意見的權(quán)重，這樣可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性。： 可以結(jié)合公司實際不斷更換考核主題，如公司員工成本觀念比較缺乏，則可連續(xù)幾期進(jìn)行‘城本觀念”的考核；如預(yù)見到年終獎發(fā)放會帶來一定的攀比之風(fēng)，則可提前進(jìn)行“攀比”的考核以進(jìn)行預(yù)防等。②考核項目可設(shè)定為“工作能力”．“工作態(tài)度”、“工作難度”三大項。 由于某些工作之間存在相互銜接、相互支持的關(guān)系，因此從事這些工作的員工之間工作關(guān)系比較緊密，相互之間對彼此的工作態(tài)度比較了解。①采用劃分“工作相關(guān)圈”的方式進(jìn)行工作態(tài)度的分組考核。因此，為使考核更準(zhǔn)確、更具可操作性，在采用“兩兩配比排序法”考核時應(yīng)注意以下幾個方面： 所謂“兩兩配比掃游法”，即將全體員工，逐一配對比較，按照比較中被評為較優(yōu)的總名次來確定等級名次。 二、考核細(xì)則 一）員工填表及匯總排序由于考核的目的之一是及時調(diào)整員工的工作狀態(tài)，因此對影響業(yè)績的主觀因素（工作能力）配以的權(quán)重應(yīng)大于影響業(yè)績的客觀因素（工作難度）。工作績效=（工作能力權(quán)數(shù)1十工作難度權(quán)數(shù)2）X工作態(tài)度調(diào)整后的績效考核公式為： 對于業(yè)績無法或難以量化的部門；可對形成績效的各因素如工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行考核。 一、難量化部門的考核內(nèi)容 強(qiáng)　《經(jīng)理人》如何考核難量化部門在實際考核中，人力資源部經(jīng)理面臨的一個難題是，對業(yè)績可量化的部門很容易考核，而對業(yè)績無法或很難量化的部門的考核則往往不知該從何入手，比如辦公室、研發(fā)部、人事部等。陳辟濠如對二級經(jīng)理的考核由于他的主要職責(zé)是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個部門的工作績效（，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（）、開拓能力（）、工作責(zé)任心（）和公正廉潔（）。 　　全局觀和創(chuàng)新力：這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。 　　協(xié)調(diào)配合力：各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。 　　預(yù)見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。 　　統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。對管理層的考核與評價，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，更要考察過程。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。 　　在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。由于業(yè)績可以部分反映素質(zhì)的高低，所以在權(quán)重比例上可以把業(yè)績定得高一些，比如60%。我們知道，一個員工的業(yè)績，追根溯源是和他的素質(zhì)分不開的。美國安然公司的考核完全看業(yè)績，排在后面的員工只有被辭退的命運，排在前面的員工步步高升。過于重“業(yè)績”，易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。在這個問題上有兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。 　　“素質(zhì)考核”不可偏廢 　　公司內(nèi)部的績效考核未來會面臨越來越大的挑戰(zhàn)，越來越多的工作無法再進(jìn)行傳統(tǒng)的考核，員工也會對考核的結(jié)果持不同意見或者有抵觸情緒。非量化崗位的柔性互動性和主觀能動性，顯然與企業(yè)文化和激勵機(jī)制更為匹配——只有良好的、積極鼓勵的、以正面激勵為主導(dǎo)的企業(yè)文化，才能使員工抱持積極配合的心態(tài)和快樂健康的心情。事實上，企業(yè)經(jīng)營管理成功的最高法則和最高境界乃在于企業(yè)文化和激勵！沒有什么比企業(yè)文化和激勵更能夠深刻而持續(xù)地影響企業(yè)的運營。勉強(qiáng)為之，常常會發(fā)現(xiàn)牛頭不對馬嘴，或者適用于A部門卻不適用于B部門，適用于X崗位卻不適用于Y崗位，由于其不能有效地實現(xiàn)考核管理的功能——即有效地推動工作和幫助員工成長，結(jié)果難免落得被員工們抵觸的和應(yīng)付；強(qiáng)行為之，則可能使員工的抵觸和應(yīng)付升級成反對和對抗，如此，輕則致使團(tuán)隊文化僵硬刻板，喪失活力，嚴(yán)重的，甚至導(dǎo)致組織氣候變質(zhì)，職場環(huán)境異化，并進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)文化質(zhì)變，甚至于員工團(tuán)隊潰散！這種情形在中國企業(yè)的考核實踐中已經(jīng)屢屢發(fā)生了。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會有可靠的保障，企業(yè)的績效也才會穩(wěn)定可靠地產(chǎn)出。因此績效根本就不是在事后考核出來的，而是在企業(yè)運營前就設(shè)計好了，然后在過程中創(chuàng)造出來的。 　　試想，對于這樣的企業(yè)組織和員工團(tuán)隊，如果也象對待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業(yè)更有標(biāo)準(zhǔn)和秩序，便于考