【正文】 分析和挖掘，試圖從這些歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并找到問(wèn)題的答案，這就是商業(yè)智能（BI）?！辈豢煞裾J(rèn)的是，我們的質(zhì)量管理體系文件中缺少對(duì)過(guò)程本身的監(jiān)視和測(cè)量的規(guī)劃，也沒(méi)有形成一套指標(biāo)體系用于分析和改進(jìn)，我們經(jīng)常聽(tīng)到，或自己也在說(shuō)這樣一些話：“本項(xiàng)工作我已完成了一大半”，“這項(xiàng)工作要我做的話我需要大約1周的時(shí)間”，“我們的人手太緊張了，大約還需要增加10個(gè)人”……等等諸如此類(lèi)的充滿模糊的描述，使我們經(jīng)常感覺(jué)到，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題所在，但又把握不準(zhǔn)，就像對(duì)著一面磨毛的鏡子。 筆者認(rèn)為以上的四個(gè)階段是對(duì)“平衡計(jì)分卡”的模式有效解釋和補(bǔ)充，從而能彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡方面的不足。定義“經(jīng)營(yíng)理論” 形成明確的過(guò)程目標(biāo)； 無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)的Schemata和Lingual二位合著的《企業(yè)量化管理實(shí)施》機(jī)械工業(yè)出版社2001版》中一位經(jīng)理人員談到了平衡計(jì)分卡，并對(duì)此作了一番描述“如果你在談?wù)撻_(kāi)發(fā)一個(gè)平衡記分卡，那么我勸你不要在這兒提及這個(gè)術(shù)語(yǔ)。（有興趣的讀者可參閱四川人民出版社出版的《未來(lái)的管理》一書(shū)中的《啟動(dòng)平衡計(jì)分卡》或《使用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》二篇文章以及中國(guó)人民大學(xué)出版社出版的《公司績(jī)效測(cè)評(píng)》中的《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》和《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》二篇文章），然而哈佛學(xué)院的RobertDavidScorecard”通過(guò)上述二段結(jié)論可以看出管理量化的主要方向之一是對(duì)績(jī)效的控制和改進(jìn)，而其最終的表現(xiàn)是體現(xiàn)在薪酬之上。Williams,這一點(diǎn)大量的管理工作者已經(jīng)十分同意這一觀點(diǎn)了。Strategy如果你不能控制它，那么你就不能改進(jìn)它。 （H.for International因此找到了量化的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：薪酬與績(jī)效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化，如同功與能之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系一般，便是實(shí)施量化管理有效性的保證。:P.Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實(shí)施中的績(jī)效評(píng)估和控制系統(tǒng)》（東北財(cái)大出版社2002年8月）中對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了比較客觀的分析，他認(rèn)為“平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角應(yīng)該作為一個(gè)模板，而不是一種約束。我們已經(jīng)花費(fèi)了幾百萬(wàn)美元試圖和實(shí)施計(jì)分卡，可是沒(méi)有成功。測(cè)試“經(jīng)營(yíng)理論”； 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)； 或許我們現(xiàn)在應(yīng)該著手考慮這樣一些問(wèn)題：如何用最少的數(shù)量化指標(biāo)來(lái)描述我們的日常工作，并針對(duì)這些指標(biāo)提出改進(jìn)目標(biāo)。我們?cè)谌粘９ぷ髦杏龅降膱?bào)表非常少，部門(mén)經(jīng)理例會(huì)上也只是由各個(gè)部門(mén)經(jīng)理口頭說(shuō)明近期工作情況，我們還沒(méi)有養(yǎng)成填寫(xiě)報(bào)表的習(xí)慣，從這一點(diǎn)可以看出，我們?cè)诹炕芾矸矫孢€沒(méi)有起步，在企業(yè)內(nèi)部還沒(méi)有建立基于數(shù)據(jù)流的神經(jīng)系統(tǒng)。 找米下鍋 　　量化管理的指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合管理目標(biāo)來(lái)制定，比如：人力資源、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)能力等，但無(wú)論有多少指標(biāo)，其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都是來(lái)源于我們的日常工作紀(jì)錄。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和返工次數(shù)統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量。項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況。 　　　　　　　|產(chǎn)品質(zhì)量 　　　　　　　　　　　　　　　　錯(cuò)誤/缺陷率 　　　　　　　　　　　　　　要改變這種狀況，就需要有一種較為可行的管理方法，使管理者布置的工作得以保時(shí)、保質(zhì)、保量的完成?！皶r(shí)量”主要是指完成工作的時(shí)間量；“數(shù)量”是指完成工作的數(shù)量。常聽(tīng)到有些管理者埋怨下屬抓落實(shí)不力，告訴讓照辦的事沒(méi)有照辦。這使經(jīng)辦人在頭腦中立刻樹(shù)立了三個(gè)“量”的概念，在執(zhí)行中就可以到位。管理者水平的高低，不在于你能讓高素質(zhì)的員工把事情辦好，更重要的是讓素質(zhì)一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執(zhí)行同一項(xiàng)命令時(shí)，能夠按照管理者的意識(shí)，把工作保質(zhì)、保量、按時(shí)完成好。我們不妨把整體管理視為一個(gè)“三維空間”（也可稱(chēng)做“三度空間”），每一項(xiàng)具體工作就如同一個(gè)“點(diǎn)”，在三維空間中，確定任何一個(gè)點(diǎn)的位置，需要三個(gè)坐標(biāo)，那么我們也可把時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量當(dāng)作三個(gè)坐標(biāo)，有了這三個(gè)坐標(biāo)，就找到了工作的定位點(diǎn)。相反，作為一個(gè)下屬，當(dāng)你抓落實(shí)時(shí)，你是否也能建立“量化”概念，將上司布置的各項(xiàng)工作，完成的更好,更到位。 單位在發(fā)展過(guò)程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理上是非常重要的。每個(gè)人都有明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這就杜絕了無(wú)事可做、工作無(wú)主次的局面。從職務(wù)說(shuō)明書(shū)和崗位職責(zé)中，可以把多種類(lèi)型的工作分成必須做、應(yīng)該做和適合做三種。如培訓(xùn)下屬，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)在初創(chuàng)期屬于應(yīng)該做的工作，但企業(yè)發(fā)展壯大后，又成為必須做的工作。以企業(yè)安全主管人員為例：平時(shí)的抓安全、促生產(chǎn)工作，由于KPI不好設(shè)置，考核往往成為形式，通過(guò)四要素的細(xì)分轉(zhuǎn)化，他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就很容易量化和考核（見(jiàn)下表）： 為了實(shí)現(xiàn)某一時(shí)期的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的某一職能部門(mén)站在“職能”的角度，利用自身最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出公司目標(biāo)的精細(xì)化、個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么?似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。 人才測(cè)評(píng)量化你什么 　　人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是以心理測(cè)評(píng)技術(shù)手段為基礎(chǔ)，不過(guò)要與企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)嫁接。其中認(rèn)知能力與社會(huì)成熟水平以分?jǐn)?shù)形式將個(gè)人能力具體量化，而對(duì)行為風(fēng)格則作定性分析。再者專(zhuān)業(yè)化的人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)善于運(yùn)用“拿來(lái)主義”，并“本土化”運(yùn)作，即針對(duì)中國(guó)人特有的心理素質(zhì)和能力建立適合中國(guó)人的“常?！焙汀霸u(píng)價(jià)”體系?！鄙钲谑缆?lián)地產(chǎn)（顧問(wèn)）公司咨詢(xún)組經(jīng)理王先生對(duì)人才測(cè)評(píng)心存感激，“學(xué)歷僅能說(shuō)明一個(gè)人具有某一學(xué)習(xí)的能力，或者說(shuō)具有某一專(zhuān)業(yè)知識(shí)的可能性。　杭州市某超市人事經(jīng)理伍小姐對(duì)人才測(cè)評(píng)不敢恭維，雖然她沒(méi)有做過(guò)人才測(cè)評(píng)：“人才測(cè)評(píng)有可能把你的能力量化、細(xì)化，像考試分?jǐn)?shù)一樣表現(xiàn)出來(lái)?！?　　不過(guò)，專(zhuān)家提醒可能對(duì)你是一個(gè)忠告：當(dāng)你真正想了解自己現(xiàn)有與潛在的價(jià)值究竟有多大時(shí)，你應(yīng)在自己心理正常、體力和精力都較充沛的狀態(tài)下進(jìn)行測(cè)試，同時(shí)態(tài)度要誠(chéng)懇、認(rèn)真，最好省省勁，老實(shí)一點(diǎn)要好，這樣才能測(cè)出你的真正價(jià)值量。 該評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的，每年根據(jù)集團(tuán)及各子公司經(jīng)營(yíng)狀況的不同而調(diào)整。2． 二是對(duì)全公司所有管理崗位制定崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、技能要求、上崗條件，符合條件的管理人員及一線員工均可報(bào)名參與崗位競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)考試和考核相結(jié)合的辦法來(lái)確定上崗人員。 三．多層次的人才開(kāi)發(fā)體系 四．按生產(chǎn)要素量化的分配激勵(lì)體系3． 　　筆者在擔(dān)任多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門(mén)經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在管理咨詢(xún)和從事人力資源培訓(xùn)中，都一直在實(shí)踐和思考一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質(zhì)、自覺(jué)性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標(biāo)和考核執(zhí)行系統(tǒng)。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會(huì)有可靠的保障，企業(yè)的績(jī)效也才會(huì)穩(wěn)定可靠地產(chǎn)出。 　　公司內(nèi)部的績(jī)效考核未來(lái)會(huì)面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的工作無(wú)法再進(jìn)行傳統(tǒng)的考核，員工也會(huì)對(duì)考核的結(jié)果持不同意見(jiàn)或者有抵觸情緒。 　　協(xié)調(diào)配合力：各部門(mén)之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)　《經(jīng)理人》如何考核難量化部門(mén)在實(shí)際考核中，人力資源部經(jīng)理面臨的一個(gè)難題是，對(duì)業(yè)績(jī)可量化的部門(mén)很容易考核，而對(duì)業(yè)績(jī)無(wú)法或很難量化的部門(mén)的考核則往往不知該從何入手，比如辦公室、研發(fā)部、人事部等。調(diào)整后的績(jī)效考核公式為： ①采用劃分“工作相關(guān)圈”的方式進(jìn)行工作態(tài)度的分組考核。②考核項(xiàng)目可設(shè)定為“工作能力”．“工作態(tài)度”、“工作難度”三大項(xiàng)。③填表人權(quán)數(shù)表示填表人填表的重要性程度，一般員工的權(quán)數(shù)為1，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)數(shù)可以適當(dāng)加大，例如中層干部．部門(mén)主管可以定為3，高層干部可以定為5，總經(jīng)理定為7，表示領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的意見(jiàn)的權(quán)重相當(dāng)于3－7個(gè)員工意見(jiàn)的權(quán)重，這樣可以加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性。但為防止原始考核表格被中途調(diào)換等作弊現(xiàn)象，可在發(fā)放的空白表格上加蓋特殊印章（如總經(jīng)理印章）等。以下運(yùn)用“兩兩配比排序法”對(duì)工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行考核，并對(duì)工作難度進(jìn)行分級(jí)。C．工作績(jī)效的考核結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤。 一般地，對(duì)較容易發(fā)生變化的項(xiàng)目如工作態(tài)度的考核可相對(duì)頻繁一些，如進(jìn)行每月考核或季度考核；對(duì)相對(duì)穩(wěn)定的項(xiàng)目如工作能力的考核時(shí)間間隔可相對(duì)較長(zhǎng)些，如半年考核或年度考核。 缺乏“量化”意識(shí)的管理者經(jīng)常會(huì)覺(jué)得下屬辦事不力，讓照辦的事沒(méi)照辦，讓抓緊的事沒(méi)抓緊，總之未能達(dá)到自己預(yù)想的效果。細(xì)節(jié)的量化就是在管理中將工作內(nèi)容及制度以量化的形式提出要求，并使之涵蓋工作全過(guò)程。這使經(jīng)辦人在頭腦中立刻形成非常精準(zhǔn)的辦事要求，不容易產(chǎn)生偏差。才是領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)和管理藝術(shù)的反映。李素麗的一句名言說(shuō)到：認(rèn)真做事只是把事情做對(duì)，而用心做事才能把事情做好。人力資源成本是為取得和開(kāi)發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本。職務(wù)重置成本是從職位角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)特定職位要求的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出；個(gè)人重置成本是從個(gè)人角度計(jì)量企業(yè)在現(xiàn)時(shí)條件下取得和培訓(xùn)具有同等服務(wù)能力的人力資源所必須付出的費(fèi)用支出。 人力資源價(jià)值是人力資源所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，它反映了人力資源的創(chuàng)利能力和質(zhì)量狀況。隨機(jī)報(bào)酬法——認(rèn)為職工在未來(lái)時(shí)期所處的狀態(tài)是不確定的，可能提升、調(diào)離、退休、死亡等，職工狀態(tài)是一個(gè)隨機(jī)過(guò)程，通過(guò)計(jì)算個(gè)人價(jià)值的期望值，將其折現(xiàn)為人力資源的價(jià)值。資產(chǎn)負(fù)債表中體現(xiàn)的會(huì)計(jì)恒等式為：人力資產(chǎn)+物力資產(chǎn)=負(fù)債+人力資源權(quán)益+所有者權(quán)益。余華績(jī)效考核中的非量化觀點(diǎn)考核非經(jīng)營(yíng)部門(mén)也得量化嗎？考核經(jīng)營(yíng)部門(mén)就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！ 　　有一次聽(tīng)一位著名跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)崗位都可以量化。 　　其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的考核應(yīng)隨時(shí)隨地進(jìn)行，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在考核，而那些臨近年終才興師動(dòng)眾地全員考核只能說(shuō)是勞民傷財(cái)?shù)男问街髁x，是書(shū)生氣的考核?，F(xiàn)實(shí)中有些領(lǐng)導(dǎo)，雖然也聽(tīng)，但就是不知聽(tīng)誰(shuí)的，聽(tīng)什么，怎么聽(tīng)。于是輪到領(lǐng)導(dǎo)一頭霧水了，于是又不知所措，因?yàn)閺埲烤垢傻萌绾嗡磺宄ｎI(lǐng)導(dǎo)一時(shí)沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，不再追問(wèn)市場(chǎng)拓展問(wèn)題，而是追究其它部門(mén)的問(wèn)題。 　　俗話講：“百聽(tīng)不如一見(jiàn)”，親眼所見(jiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于聽(tīng)人匯報(bào)工作。 　　下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)完全能憑感覺(jué)就能把握住。比如說(shuō)：你部署了一項(xiàng)工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過(guò)程中，沒(méi)有打擾領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有興師動(dòng)眾，且消耗了較低的成本而又沒(méi)有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。所以說(shuō)，感覺(jué)是體現(xiàn)一名領(lǐng)導(dǎo)智慧高低的重要指標(biāo)。 　　欺上瞞下，自食其果無(wú)論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據(jù)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬有初步清晰的感覺(jué)后，再通過(guò)其它方式獲取信息來(lái)求證自己的感覺(jué)，從而明白下屬干得如何。 　　但是不是見(jiàn)到的就一定是事物的真實(shí)面目呢？尤其管理及后勤服務(wù)部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領(lǐng)導(dǎo)撞上了，也許是下屬摸透了領(lǐng)導(dǎo)的工作規(guī)律或偏好，專(zhuān)門(mén)做樣子給領(lǐng)導(dǎo)看的。這就是人們常說(shuō)的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。 　　聽(tīng)什么？ 　　聽(tīng)誰(shuí)的？ 　　不易量化，就不量化當(dāng)然，跨國(guó)公司講究量化考核是源于西方人長(zhǎng)于分析推理的特點(diǎn)，而量化考核在中國(guó)卻不像那位經(jīng)理人所說(shuō)的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。在現(xiàn)金流量表上，應(yīng)在投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量下單獨(dú)反映企業(yè)為招募、選拔、聘任、錄用、培訓(xùn)人力資源而發(fā)生的現(xiàn)金流出和人力資源創(chuàng)造價(jià)值所帶來(lái)的現(xiàn)金流入。人力資源的報(bào)告就是把有關(guān)人力資源的信息以報(bào)告的形式傳遞給信息使用者。商譽(yù)法——人力資源價(jià)值可以用企業(yè)超過(guò)本行業(yè)正常盈利的資本化收益來(lái)估計(jì)。 對(duì)某員工的最高競(jìng)價(jià)也就是該員工的價(jià)值。人力資源價(jià)值的計(jì)量既要反映群體的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，又要體現(xiàn)個(gè)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，兩者互為補(bǔ)充。 人力資源是否符合資產(chǎn)的定義呢？答案是肯定的。這樣將使員工的積極性得到充分的發(fā)揮，而且產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也能得到不斷地改進(jìn)。 這件事有可能理解成為送一份也行，送十份也行；上午送也行，下午送也行；現(xiàn)在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。美國(guó)的麥當(dāng)勞對(duì)每一個(gè)流程都量化細(xì)節(jié)，連炸薯?xiàng)l、制作牛肉漢堡都有詳細(xì)的規(guī)定。在確定了工作能力、工作態(tài)度、工作難度的系數(shù)上下限后，按有效排序數(shù)進(jìn)行間隔劃分（方法參見(jiàn)上），并將通過(guò)“配比法”得到的排序號(hào)與每個(gè)系數(shù)建立—一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，從而將“配比法得到的排序號(hào)換算成系數(shù)，以最終得到工作績(jī)效的系數(shù)；并由此確定績(jī)效工資（見(jiàn)表6）。即績(jī)效工資（月）一績(jī)效系數(shù)績(jī)資工資（月）基數(shù)其中，績(jī)效工資年基數(shù)可以按上年度本市養(yǎng)老保險(xiǎn)金的最低繳交基數(shù)計(jì)算（如上海市該養(yǎng)老保險(xiǎn)金的最低繳交基數(shù)定為上海市上年度職工平均工資的60％）。B．工作績(jī)效系數(shù)間隔的確定。工作能力、工作態(tài)度、工作難度的系數(shù)都以1為基數(shù)，然后按各自對(duì)績(jī)效工資的影響程度大小確定各自系數(shù)的上限值（通常，工作能力系數(shù)＞工作態(tài)度系數(shù)＞工作難度系數(shù)）；則工作績(jī)效的最低系數(shù)為1。其中，加．減分采取百分制的方式，根據(jù)貢獻(xiàn)及處分的程度大小進(jìn)行加分．減分。為了進(jìn)行有效統(tǒng)計(jì)，填表時(shí)該權(quán)數(shù)必須填寫(xiě)，收表時(shí)收表人對(duì)此權(quán)數(shù)進(jìn)行慎重復(fù)核?？梢越Y(jié)合公司實(shí)際不斷更換考核主題，如公司員工成本觀念比較缺乏，則可連續(xù)幾期進(jìn)行‘城本觀念”的考核；如預(yù)見(jiàn)到年終獎(jiǎng)發(fā)放會(huì)帶來(lái)一定的攀比之風(fēng)，則可提前進(jìn)行“攀比”的考核以進(jìn)行預(yù)防等。由于某些工作之間存在相互銜接、相互支持的關(guān)系，因此從事這些工作的員工之間工作關(guān)系比較緊密，相互之間對(duì)彼此的工作態(tài)度比較了解。所謂“兩兩配比掃游法”，即將全體員工，逐一配對(duì)比較，按照比較中被評(píng)為較優(yōu)的總名次來(lái)確定等級(jí)名次。 一、難量化部門(mén)的考核內(nèi)容 　　全局觀和