【正文】 工作流程沒有細節(jié)量化，就做不出標準。很多公司都以通過ISO9000質量體系認證為榮，實際上也是因為認同了該認證體系能將工作流程中的很多細節(jié)量化。 具有細節(jié)量化意識的管理者在布置工作時，通常會將具體時間，完成數量，達到什么質量要求等等貫穿在整項工作的過程中。他會盡可能將每一個細節(jié)量化，希望將管理工作做得更透徹、更精細一點，同時也更規(guī)范更有秩序，為員工做好參考。舉個簡單的例子，一個領導這樣吩咐：“你明天早上8點半之前把二十份整理好的會議資料送到會議室”。短短一句話，把“具體時間”——“早上8點半之前”；“完成數量”——“二十份會議資料”；“質量要求”——“整理好的”。這使經辦人在頭腦中立刻形成非常精準的辦事要求，不容易產生偏差。但是如果這句話中沒有“量”，就成了“你把資料送到會議室”。這件事有可能理解成為送一份也行，送十份也行；上午送也行，下午送也行；現在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行?？傊@種不確定性的指揮，在不同員工中會產生不同的效果。對于高素質的員工當然可以盡善盡美的完成領導布置的工作。但對于素質一般的員工，就會產生偏差。其實說到本質上，管理就是一門通過別人完成任務的藝術。管理者水平的高低，不在于你能讓高素質的員工把事情辦好，更重要的是讓素質一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執(zhí)行同一項命令時，能夠按照管理者的意識，把工作保質、保量、按時完成好。才是領導高素質和管理藝術的反映。 也許會覺得細節(jié)的量化是件煩瑣而復雜的事，甚至一不小心還會跌入“量化陷阱”：出現偏差的量化、大而全的量化、瑣碎細節(jié)的量化。但是做細節(jié)的量化并不需要花太大的成本，關鍵看你能不能去做。李素麗的一句名言說到：認真做事只是把事情做對，而用心做事才能把事情做好。這就要求我們管理者必須用心做事，加快培養(yǎng)細節(jié)量化意識，不斷創(chuàng)新細節(jié)量化制度。這樣將使員工的積極性得到充分的發(fā)揮，而且產品和服務質量也能得到不斷地改進。 熊俊彬人力資源成本和價值的量化按我國《企業(yè)會計準則》的定義，資產是企業(yè)擁有或控制的，能以貨幣計量的經濟資源。人力資源是否符合資產的定義呢？答案是肯定的。首先，職工一旦受聘，企業(yè)即通過支付工資等形式，取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權，所以它可以被企業(yè)擁有或控制。其次，人力資源可以用貨幣計量。人力資源取得、使用及管理過程中發(fā)生的支出可以用貨幣計量，人力資源創(chuàng)造的經濟價值也可以用貨幣計量。最后，人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造潛在的、巨大的經濟效益。 人力資源的計量 一、人力資源成本的計量 人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。對人力資源成本的計量有以下幾種方法： 歷史成本法——將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本，同時還應根據人力資產成本的耗用情況，對已經形成的人力資產成本進行攤銷。這種方法其數據具有客觀性和可驗證性，能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致，使兩種信息具有可比性。其缺點是人力資源的實際價值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據會計報表上的數據分析人力資源時，與實際產生偏差。 重置成本法——將現時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角度計量企業(yè)在現時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出；個人重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現時條件下取得和培訓具有同等服務能力的人力資源所必須付出的費用支出。這種方法考慮了人力資源價值的變化，反映了人力資源的現時價值，但由于按重置成本對人力資源估價，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。 機會成本法——在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益，就是選擇該方案的機會成本。 二、人力資源價值的計量 人力資源價值是人力資源所具有的經濟價值，它反映了人力資源的創(chuàng)利能力和質量狀況。人力資源價值的計量主要有兩種模式：個人價值模式和群體價值模式。人力資源價值的計量既要反映群體的經濟價值，又要體現個人的經濟價值，兩者互為補充。 1．人力資源個人價值的計量方法 未來薪金資本化法——將企業(yè)職工從現在到退休期滿為止預計所獲得的個人薪金所得，按一定的折現率折為現值，并分別加總求得人力資源價值的一種方法。這種方法把未來薪金所得作為計量基礎，比較容易，但未來薪金報酬、職工的實際有效使用年限均需估計，同時也忽略了職工的調動、晉升、辭職等因素，因此可能會高估或低估人力資源的價值，影響其準確性。 內部競標法——認為人力資源的價值可以通過各部分、各利潤中心的經理投標競價來確定。對某員工的最高競價也就是該員工的價值。這種方法將市場競爭機制引入企業(yè)的人力資源配置工作，可以實現稀有人才的最佳配置，但忽略了一般員工的價值計量，如果員工不參加競價，就不能反映其價值。 隨機報酬法——認為職工在未來時期所處的狀態(tài)是不確定的，可能提升、調離、退休、死亡等，職工狀態(tài)是一個隨機過程，通過計算個人價值的期望值，將其折現為人力資源的價值。這種方法既考慮了職工在組織內的流動，又考慮了職工離職的可能性，數據計算比較客觀，用其估計人力資源價值容易被接受，是一種值得借鑒的方法。 2．人力資源群體價值的計量方法 商譽法——人力資源價值可以用企業(yè)超過本行業(yè)正常盈利的資本化收益來估計。其具體計量模式是:把企業(yè)過去若干年的超額利潤列為“商譽”，并把商譽按人力資源投資占總資源投資的比例攤配額作為人力資源的價值。這種方法只考慮了超過同行業(yè)正常水平的人力資源價值，而且按此推理，沒有獲得超額收益的企業(yè)就沒有人力資源價值或為負數。顯然，這種方法缺乏理論依據，在實際計量中，要有針對性地使用。 經濟價值法——認為人力資源的價值在于其能夠提供未來收益。它把企業(yè)未來的各期收益折現，然后按照人力資源占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資源的價值。這種方法雖然忽視了人的能動創(chuàng)造性，但以未來的經濟收益為基礎，考慮了人力資源與非人力投資因素，較為合理。 人力資源的報告 人力資源的報告就是把有關人力資源的信息以報告的形式傳遞給信息使用者。在資產負債表中對人力資源信息的報告包括兩部分內容:首先是人力資源信息內容?？蓪⑷肆Y產單設一個科目列于資產負債表資產方之首，另設“人力資產投資”科目反映企業(yè)用于職工的歷史成本，再設“人力資產價值”科目反映人力資產在使用過程中為企業(yè)帶來的預測總價值。其次是人力資源權益信息內容?？梢栽O“人力資本”科目反映企業(yè)擁有的勞動力投資，設“應付工資”、“應付福利工資”、“職工教育基金”、“勞動力保險基金”、“失業(yè)保險基金”等科目反映法定的人力資源權益，設“人力資源權益分紅”、“人力資源權益公積”等科目反映人力資源權益實現的價值增值部分。資產負債表中體現的會計恒等式為：人力資產+物力資產=負債+人力資源權益+所有者權益。 在利潤表上，可增設“人力資源成本費用”項目，用以反映企業(yè)為使用人力資源而發(fā)生的費用和人力資產的攤銷。 在現金流量表上，應在投資活動產生的現金流量下單獨反映企業(yè)為招募、選拔、聘任、錄用、培訓人力資源而發(fā)生的現金流出和人力資源創(chuàng)造價值所帶來的現金流入。 余華績效考核中的非量化觀點考核非經營部門也得量化嗎？考核經營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數字意味著領導的失職！ 強行“量化”，乃書生之見！ 　　考核幾乎是全世界企業(yè)最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無所不能呢？非也！ 　　有一次聽一位著名跨國公司的中國區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進純粹的數學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀態(tài)。 　　作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業(yè)因特點不同其量化考核的內容多寡不一。而現實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？ 　　其實，領導對下屬的考核應隨時隨地進行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財的形式主義，是書生氣的考核。 　　不易量化，就不量化 　　管理崗位及后勤保障部門是企業(yè)組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經驗是一聽、二看、三感覺。 　　聽，悟出弦外之音 　　聽，確是一門學問?，F實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。 　　聽誰的？ 　　領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。 　　而現實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產生先入為主的看法。更有糊涂的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪到領導一頭霧水了，于是又不知所措，因為張三究竟干得如何他不清楚。 　　聽什么？ 　　聽什么也要有計劃，做到心中有數，也就是說帶著具體問題去聽，圍繞要聽的問題集中精力去聽，始終占據聽的主動權。不在計劃之內的問題聽后可以先記下不做處理，放下以后再說。 　　而現實工作中有些領導卻往往犯如下錯誤：把市場拓展部的張經理叫來，想聽一聽關于市場拓展工作的進行情況，繼而對張經理近期工作做一個臨時的考核?？蓮埥浝碡撠煹氖袌鐾卣构ぷ鹘谶M展不大，于是他就想法子開脫責任，不說自己主觀不努力，完全把責任推到其它部門不配合上。領導一時沒有反應過來，不再追問市場拓展問題，而是追究其它部門的問題。而其它部門并不知道領導最初想要問什么，就順著竿繼續(xù)滑，又把問題歸結到其它部門的其它問題上，于是領導又追究其它部門的其它問題，就這樣連續(xù)追究下去，領導本來是想了解A問題，卻被下屬逐次地帶入B問題、C問題，乃至E問題……最后離題萬里，想聽的沒有聽到，沒打算聽的聽了一大籮筐。這就是人們常說的：“被他人帶到溝里去了”，“被下屬牽著鼻子走了”。 　　怎么聽？ 　　俗話講：“鑼鼓聽聲，聽話聽音”，不論是聽本人陳述，或是聽他人評價，以及評價他人，領導一定要聽出這人是在坦白地講，還是話中有話？是吹噓自己，還是貶低他人？是想請功，還是諉過？現實中作為領導不可能苛求下屬非直來直去不可，但領導完全可以憑自己的判斷聽明白下屬的用意是什么。 　　看，洞穿假象迷霧 　　俗話講：“百聽不如一見”，親眼所見遠遠勝于聽人匯報工作。 　　但是不是見到的就一定是事物的真實面目呢？尤其管理及后勤服務部門，領導看到某些人任勞任怨地加班，一派熱火朝天之氣，也許是偶然加了這一次班剛好被領導撞上了，也許是下屬摸透了領導的工作規(guī)律或偏好，專門做樣子給領導看的。因此說，眼見的雖然比聽到的真實，但也并不一定完全是事實，所以憑眼睛看到的來作為考核的依據，也會有失偏頗。其實，幾乎每一個單位都會有那些專做表面文章給領導看的人，領導只要不在場，這些人又是另外一種工作狀態(tài)。所以領導一定要能夠洞穿假象的迷霧。 　　感覺，領導的綜合智慧 　　下屬尤其是直接下屬干得好壞，優(yōu)秀的領導完全能憑感覺就能把握住。感覺要遠比聽和看真實得多、可靠得多，也許會有很多人對此有看法，而事實上明白的領導綜合各方面的信息，完全能夠感覺到下屬干得如何。當領導對下屬有初步清晰的感覺后，再通過其它方式獲取信息來求證自己的感覺，從而明白下屬干得如何。 　　不看表現，看實效 　　管理后勤保障部門就是為保證經營部門和整個公司組織的有序高效運轉而提供穩(wěn)定優(yōu)良的平臺。明確了這一點，一切都好辦。無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。比如說：你部署了一項工作，下屬完成得漂亮超出你的想像，而且在完成過程中，沒有打擾領導，沒有興師動眾，且消耗了較低的成本而又沒有留下后遺癥，那么這樣的下屬就是優(yōu)秀的下屬。相反，一個負責公關外聯(lián)的部門經理，整天給你匯報工作，向領導討教該如何如何辦，然而公司內外卻麻煩不斷。無論這樣的下屬多么辛苦，給你吹得天花亂墜，神吹自己多么本事，都不足以作為證明他能干的憑據。此外，當領導比較長時間不在公司，公司還沒有出現亂七八糟的事情，那么負責此項工作的人一定是位能干的人；相反，領導出差還沒3天，各種工作電話就緊跟而來，大有天塌下來之勢，把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，那么這樣的下屬就不稱職。所以，對管理后勤保障部門工作的評定更多的是領導的一種感覺，一種能讓主管領導閑下來，心里能踏實下來，而工作進行又能有條不紊的感覺。 　　工作中我的體會是：心態(tài)浮躁的領導自己對自己都沒有感覺，更不會對下屬有實質性的感覺。不了解基本信息、沒有綜合分析能力、不自信的領導是不可能對下屬有踏實清晰的感覺的。所以說，感覺是體現一名領導智慧高低的重要指標。 　　欺上瞞下，自食其果 　　當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領導一種錯誤的信息。對此，領導要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一