【正文】 44 / 44。④有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。③目標(biāo)商定可能增加管理成本。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的是有機(jī)會主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。這些都使得組織的許多活動制訂 數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。2．目標(biāo)管理的缺點(diǎn)在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：①目標(biāo)難以制定。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作（TNE）則難以實(shí)施目標(biāo)管理。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚(yáng)長避短，收到實(shí)效。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。④上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。首先下級明確組織的規(guī) 劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境 帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。1．目標(biāo)的設(shè)置這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。重視成果。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。 建立日標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。由于組織活動個體活動的有機(jī)疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原材料的正常供應(yīng)。社會責(zé)任目標(biāo)管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責(zé)任采取了更廣的視角。目標(biāo)管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當(dāng)然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。它的計(jì)算也一目了然。后來他們采用了一個自己的衡量指標(biāo)——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。生產(chǎn)力評估生產(chǎn)力是對組織績效的真實(shí)檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。他們以飽滿的熱情投入到了工作當(dāng)中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務(wù)身上。這是一項(xiàng)大膽和富有想象力的創(chuàng)新。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登記。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈和整潔，而同時又要便于搬動。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源明確物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源方面的目標(biāo)尤為必要。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員的商店。由于它認(rèn)識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團(tuán)隊(duì)。這在那個時代也是一項(xiàng)主要創(chuàng)新。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。創(chuàng)新目標(biāo)公司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價(jià)服裝。確定不同領(lǐng)域的目標(biāo)馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標(biāo)。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。肩負(fù)社會革命重任看起來很奇怪，一家百貨商店應(yīng)該肩負(fù)社會革命的重任。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價(jià)廉的衣物來突破社會的階級壁壘。所謂社會革命是和英國當(dāng)時的社會現(xiàn)實(shí)緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。馬獅公司將公司的主要目標(biāo)定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業(yè)務(wù)。1924年公司總裁西蒙今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價(jià)格為一個便士的商品?，F(xiàn)為北京光華管理研修中心講師，承擔(dān)《經(jīng)理人與組織》、《如何領(lǐng)導(dǎo)知識工作者》、《領(lǐng)導(dǎo)變革》等德魯克系列課程的研發(fā)和講授。德魯克因此稱目標(biāo)管理為管理的哲學(xué)。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴(yán)和自由，但同時要向組織履行職責(zé)。它的運(yùn)行原則是導(dǎo)向具體目標(biāo)的自我控制。不斷對目標(biāo)提出質(zhì)疑從根本上說是試圖把握不斷變化的社會需求。老板要問自己，是否就任務(wù)選配了最適合的人選，是否成功引導(dǎo)、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感。老板只看結(jié)果。目標(biāo)管理什么時候失敗目標(biāo)管理在實(shí)踐中往往被機(jī)械地運(yùn)用。這可以避免個人主導(dǎo)和人際沖突。在目標(biāo)管理之下他們的潛力會得到更充分地發(fā)揮。在目標(biāo)管理中人們可以按照自己的意愿愉快地工作。傳統(tǒng)管理依賴外部控制和指引。目標(biāo)管理首先會問火車是否駛向目的地，然后才關(guān)心旅程是否舒適。目標(biāo)管理一直都很強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，過程也很重要，它能導(dǎo)向目標(biāo)。過程導(dǎo)向管理。企業(yè)情況隨著技術(shù)和科學(xué)的進(jìn)步以及社會、政治和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而迅速變遷。只有當(dāng)注意力都集中在預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)上，并通過持續(xù)努力來達(dá)到，才能創(chuàng)造出結(jié)果。所有這些活動不久就會因?yàn)闆]有真正的改善而漸趨消失。傳統(tǒng)管理通常是由驅(qū)動或危機(jī)管理。只要它的競爭對手在這些領(lǐng)域傾注全力，就能輕易將它擊敗。利潤最大化是一項(xiàng)誤導(dǎo)性目標(biāo)。而在目標(biāo)管理中，利潤需求只是目標(biāo)之一。與傳統(tǒng)管理相去甚遠(yuǎn)目標(biāo)管理和傳統(tǒng)管理相去甚遠(yuǎn)，主要的區(qū)別在于：利潤最大化。9 制定培訓(xùn)經(jīng)理人員的計(jì)劃，使他們克服自身的弱點(diǎn)，發(fā)揮長處。這就是目標(biāo)管理和自我控制。6 建立合適的組織結(jié)構(gòu)，比如加強(qiáng)銷售力量。當(dāng)制度運(yùn)轉(zhuǎn)良好時，下級經(jīng)理人不僅參與制定目標(biāo)，而且會提出他們自己的意見和建議。3 準(zhǔn)備一份來年的相應(yīng)的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)。要清晰，具體和具有可操作性。主要目標(biāo)要涵蓋企業(yè)的主要領(lǐng)域，而且應(yīng)該清晰明了，并提供能對實(shí)際工作做定期檢查的基礎(chǔ)和平臺，以及進(jìn)一步改進(jìn)的措施。要對企業(yè)的方方面面做通盤的考慮，包括企業(yè)目前的現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展。目標(biāo)管理可以培育團(tuán)隊(duì)精神和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。績效還可以由老板和下屬定期共同評估，有利于采取必要的行動。自我控制在目標(biāo)管理體系中，每個人都可以通過比較實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)來評估自己的績效，以便做進(jìn)一步改善。目標(biāo)管理如果得到充分實(shí)施的話，下屬甚至?xí)扇≈鲃樱岢鏊麄冏约赫J(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。目標(biāo)是共同制定的。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。只有對目標(biāo)作出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域（比如營銷和生產(chǎn)力）的目標(biāo)就易于確定了。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多主要目標(biāo)也許只有一個一般來說，主要目標(biāo)屈指可數(shù)，也許就一個。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實(shí)施效果。比如管理層也許敏銳地意識到需要控制污染，而技術(shù)人員并沒有意識到這一點(diǎn)；高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)男匠牦w制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。但在實(shí)踐過程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得 目標(biāo)管理的精髓是需要共同的責(zé)任感，依靠團(tuán)隊(duì)合作。所以，目標(biāo)管理這個工具并沒有問題，而是使用的人是否能活用?！　〉乾F(xiàn)在的日本企業(yè)也開始思變，他們將所謂的“年工序列”改變成“成果主義”，但是經(jīng)過十年，他們自己說，就像做佛，沒有把佛放進(jìn)去，看起來像佛，卻不是佛，因?yàn)槔锩鏇]有佛的精神。　　不管是個人或企業(yè)，我們都會對未來有期許，所以會設(shè)定目標(biāo)，但是這個目標(biāo)會隨著環(huán)境改變而有所調(diào)整，如果我們不知改變，就不適合做目標(biāo)管理，否則反而會被自我設(shè)定的目標(biāo)所設(shè)限住。　　在過去工業(yè)時代，產(chǎn)品的生命周期較長，我們對于目標(biāo)管理的認(rèn)知是，目標(biāo)既定下來，就必須按計(jì)劃去執(zhí)行完成它，所以目標(biāo)是不可動搖的。 　　。且將基于績效對員工進(jìn)行獎懲。這是企業(yè)最為正式的員工績效考核。上級主管人員在員工的工作報(bào)告的基礎(chǔ)上對員工的工作進(jìn)行階段性考查，根據(jù)實(shí)際情況作出一些調(diào)控，以期更順利的完成目標(biāo)。員工在公司分配的目標(biāo)下，考慮上級主管人員的建議，根據(jù)自己的實(shí)際情況，包括個性愛好，處理事物的方法，制定自己的具體的行動計(jì)劃。企業(yè)上層主管人員為員工提供一些建設(shè)性有價(jià)值的意見，促使他們發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計(jì)劃的成功。 　　，把企業(yè)的整體目標(biāo)細(xì)化。IT企業(yè)根據(jù)自身所掌握的資源，確定企業(yè)