【正文】 總之， 建立新酬監(jiān)管與考評機制，最終還是要與公司的效益掛鉤，評審過去、當前利潤、薪酬間的關系，并設置必要的機構進行監(jiān)督和考核。據(jù)此，企業(yè)應該盡可能傳遞一些薪酬所蘊含的信息，表達企業(yè)所推崇和鼓勵的思想。員工可以通 過 某 些 方 法 得 到一 些 不 完 全 的 信 息 ， 并 對 薪 酬 的 公 平 性 作 出 判 斷 ，而這種判斷有可能是歪曲事實的。企業(yè)采取絕對的薪酬保密制度，或者采取絕對的薪酬公開制度，對企業(yè)來說都各有其優(yōu)點和缺點，關鍵是在于如何把握 “ 度 ” 的問題。注意績效工資要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間；整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（ 例如業(yè)務人員）有，有些人員沒有；公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成 功 實 施 信 心 的 過 程 。通過實施績效薪酬，調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績 31 效。 5 、 實 現(xiàn) 薪 酬 與 績 效 掛 鉤 單純的高 薪 并 不 能 起 到 激 勵 作 用 ， 只 有 與 績效 緊 密 結 合 的 薪 酬 才 能 夠 充 分 調(diào) 動 員 工 的 積 極性。因此完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng) 是 否 健 全 的 一 個 重 要 標 志 。 員 工 個 人的福利項目可以分成兩類：一類是強制性福利， 30 企 業(yè) 必 須 按 政 府 規(guī) 定 的 標 準 執(zhí) 行 ， 比 如 養(yǎng) 老 保 險 、失 業(yè) 保 險 、 醫(yī) 療 保 險 、 工 傷 保 險 、 住 房 公 積 金 等 ；另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，旅游、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、帶薪假期等。 明 確 核 心 管 理 、 基 層 管 理 、 技 術 專 業(yè) 和 操 作服務人員的劃分標準，并合理確定分類崗位與薪酬的關系 。 薪酬的公平性和競爭力是相對的，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng) 營 狀 況 而 定 ， 還 要 考 慮 成 本 的 問 題 。較高的報酬會帶來更高的滿意度， 與之俱 來 的 還 有 較 低 的 離 職 率 。 具 有 競 爭 力 的 薪酬，能使員工一進門便珍惜這份工作。 2 、 提 供 具 有 公 平 性 和 競 爭 力 的 薪 酬 體 系 公 平 ， 是 實 現(xiàn) 報 酬 制 度 達 到 滿 足 與 激 勵 目 的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員 29 工來說，必須讓他們相信只有相應的付出，報酬一定會隨之而來。在分析報酬構成時，要重點考慮兩點：一是哪一種構成方式對哪一類人的吸引力更大，二是提供那種利益所需 要花費的成本是大還是小，這種利益對員工的價值是大還是小。報酬水平的高低決定了公司所能夠吸引到的員工技術水平和能力的高低。 通 過 薪 酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益、企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系，最終達到雙贏。 第 四 章 、 結論 薪 酬 的 概 念 已 不 再 是 單 一 的 工 資 。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。 27 8 、 薪 酬 激 勵 不 及 時 由 于 企 業(yè) 的 整 體 管 理 水 平 較 低 ，加 之 很 多 企業(yè)的直線經(jīng)理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時性。依據(jù)馬斯洛的需求原理，錢只能滿足生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現(xiàn)的需求往往不能通過金錢得到滿足。正是 企 業(yè) 的 “ 唯 錢 論 ” ， 使 后 者 受 到 了 極 大 的 忽 視 。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價。這是一種極其錯誤的想法。另外一種常見的現(xiàn)象是動態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結 26 果不是實際績效的真實反映，使得動 態(tài) 薪 酬 的 發(fā)放 流 于 形 式 ， 無 法 有 效 發(fā) 揮 激 勵 作 用 。造成薪酬靜態(tài)化的一個重要原因是企業(yè)的績效管理水平較低，沒有科學的依據(jù)來讓薪酬 “ 動 ” 起來。在薪酬管理中，實行動態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、團隊業(yè)績或者個人業(yè)績相關聯(lián)，以實現(xiàn)企業(yè)與員工之 間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。 6 、 薪 酬 沒 有 “ 動 ” 起 來 ， 薪 酬 和 績 效 表 現(xiàn) 關 聯(lián) 性不強 在 大 多 數(shù) 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) ，員 工 的 薪 酬和績效沒有很強的關聯(lián)。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為 各級各類員工的生涯發(fā)展目標。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例 過 低 ， 容 易 導 致 薪 酬 的 激 勵 作 用 無 法 有 效 發(fā) 揮 。薪 24 酬結構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。薪酬結構失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結構的失衡。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段 ，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決 策 內(nèi) 容 進 行 分 析 。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題： “ 職 能 部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？ ” 、 “ 銷售人員與技術人員的 待遇應如何平衡？ ” 、 “ 同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的 23 嗎？ ” 。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。 3 、 職 位 價 值 沒 有 量 化 、 薪 酬 的 內(nèi) 部 公 平 性 不 足 在 很 多 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) 中 ，薪 酬 的 內(nèi) 部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。 2 、 薪 酬 理 念 缺 乏 薪 酬 理 念 明 確 了 企 業(yè) 在 薪 酬 管 理 方 面 所 倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。 在 這 種 管 理 基 礎 薄 弱 的 企 業(yè) 中 ，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是 “ 人 力 資 源 對 我 們 21 取勝有何作用 ” 的問題。 第 三 章 、 企 業(yè) 薪 酬 管 理 中 存 在 的 常 見 問 題 目 前 的 大 多 數(shù) 企 業(yè) 中 ， 薪 酬 管 理 方 面 普 遍 存在一些共同的問題亟待解決，歸納后主要是以下幾點： 1 、 薪 酬 戰(zhàn) 略 缺 失 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 其 實 就 是 企 業(yè) 謀 略 ，是 對 企 業(yè) 整 體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。 3 ． 激 勵 的 目 的 傳統(tǒng)的激勵