【正文】 因此，項。事業(yè)單位要重視內(nèi)部監(jiān)控，對項目經(jīng)費的每一筆用途和花銷嚴格把關(guān)，財務(wù)支出或提取不能由一個人說了算，此外， 內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)與紀委、檢察院、法院、公安機關(guān)等密切合作，共同建立安全、高效的監(jiān)控制度。事業(yè)單位必須建立健全一套完善的監(jiān)督機制，劃分具體責任，明確相應(yīng)義務(wù)，對暗箱操作或違規(guī)犯法者拒不姑息，把事故澆滅在萌芽狀態(tài)。（2)制度或許是短期不變的，但作為制度制定主體的人則是靈活的、變通的，制度的完善需要及時的補充與更新，同時要與社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展掛鉤。制度的落實與執(zhí)行，并不是事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)、主管部門的事，還應(yīng)包括所有的企業(yè)員工。同樣，完善的制度不付諸實施，是悲觀的、可嘆的。成本信息是成本決策的原料,成本決策方案是對成本信息進行加工后的產(chǎn)品。成本決策直接影響和制約著企業(yè)成本的管理，只有科學(xué)地進行各種成本決策,才能在成本決策的基礎(chǔ)上制定具體的成本計劃,按照成本決策的目標和要求進行管理。信息成本是廠家制定價格和壟斷的一種控制因素；信息成本能顯著促進信息服務(wù)業(yè)的發(fā)展；信息成本是促進經(jīng)濟制度變遷的重要因素；信息成本是促使組織機構(gòu)的改革；信息成本促進政府職能的改進和增強管理力度。信息是消費者必須在試用一次后才能對它進行評價的產(chǎn)品，因而信息是經(jīng)驗產(chǎn)品。積極開展成本預(yù)測，參與經(jīng)營決定；制定成本計劃，實施成本控制；組織成本核算，反映經(jīng)營成果；考核成本水平，落實成本責任，分析成本波動原因，制定節(jié)支措施。A酒店為加強成本管理，降低成本耗費，提升總體競爭力，提高公司經(jīng)濟效益，結(jié)合本公司組織形式，管理工作現(xiàn)狀，特制定適合于本項目管理的相關(guān)制度。在這種審計方式下，電算化會計信息系統(tǒng)開始被作為審計的對象，但計算機主要是作為審計對象而存在著。其中成本會計帳表主要包括生產(chǎn)成本帳、間接費用帳、直接費用帳。為了切實保障原始記錄的有效性、科學(xué)性，項目部應(yīng)該切實的建立健全原始記錄制度，完善原始記錄體系。核算項目成本是進行項目成本管理的基本職能之一，是其管理的關(guān)鍵要素之一，不可或缺，如果沒有進行項目成本的核算也就無法真正意義上的實現(xiàn)項目成本管理與控制。項目成本的核算包含即時核算和事后核算，這兩種手段依據(jù)建設(shè)實際的需要側(cè)重點有所不一樣。我國的現(xiàn)代化工程項目成本管理已積累沉淀了二十多年的經(jīng)驗，形成了一套完備的管理體系和配套的作業(yè)流程經(jīng)驗，但還存在很多問題和不足，特別是近幾年中國經(jīng)濟不斷增長，煥發(fā)出了新的活力與生機，更需要不斷創(chuàng)新，探索有中國特色的現(xiàn)代建設(shè)工程項目施工管理模式，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。LCCA(Life Cycle Cost Analysis，全生命周期成本分析)是一種實現(xiàn)項目全生命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、運營使用期和拆除期等階段總成本最小化的理論體系。提高管理者素質(zhì)水平，做好成本決策一方面要提高專業(yè)技能；另一方面，要人人參與，人人做貢獻。要積極實施變動成本預(yù)測制度，嚴格控制材料、大修、工資等方面的成本；要提高工效，加強現(xiàn)場安全管理，杜絕各類事故的發(fā)生；要積極優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，堅持工資分配向一線職工傾斜，確保職工隊伍穩(wěn)定。在節(jié)支降耗、人員配置、經(jīng)營管理、成本預(yù)測、現(xiàn)場管理等方面所采取的具體措施。A酒店項目成本控制項目實行的是責任人制度，即具體到責任人，一旦出現(xiàn)問題能具體到人，這種管理制度無疑是絕佳的，但是在實際建設(shè)中，責任人具有較高的地位并對項目建設(shè)進行實際控制，對責任人的管理、懲罰獎賞還沒有制度上的保證，沒有從制度上對責任人的權(quán)利進行約束。例如，在A酒店項目施行的《酒店物資采購使用條例》中就存在著明顯漏洞，對物資采購的細節(jié)和數(shù)量沒有標注清楚，在對物料使用過程當中沒有獨立的部門進行監(jiān)管，缺乏公正性、透明性，這就導(dǎo)致在采購和使用環(huán)節(jié)當中的隨意性、盲目性，直接加劇了物資的損壞、閑置、長時占用等浪費現(xiàn)象，導(dǎo)致了支出成本的大幅增加。衡量穩(wěn)定與不穩(wěn)定的重要標準之一，是看這種成本節(jié)約有沒有影響績效（包括短期績效和中長期績效）和長期能力的成長。這一方面可以引入長期激勵機制來實現(xiàn)成本控制的間接激勵，另一方面可推行成本節(jié)約計劃來實現(xiàn)更直接的、更有效的成本控制激勵 。制定成本預(yù)算時，以全面性、合理性、針對性原則為出發(fā)點制定各項成本費用預(yù)算及消耗定額，落實到每個具體的責任人，逐級負責，防止偷懶耍滑混集體的現(xiàn)象。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A酒店目前的主要材料采購招投標制度存在很大缺陷，相關(guān)職能部門并沒有切實落實招投標制度，同時，A酒店對物資采購部門也缺乏相應(yīng)的監(jiān)控，使物資采購部門權(quán)力過大，施工項目材料成本很難得到控制。A酒店建設(shè)項目成本控制項目組并沒有將成本控制工作落到實處。有些人狹隘的認為酒店建設(shè)成本控制管理只是簡單、純粹的要求降低投資成本和縮減總的工期量，沒有切實履行安全、質(zhì)量、生態(tài)等方面的規(guī)劃和要求。（2）在酒店建設(shè)的成本控制管理中，很多人對成本控制的范圍、目標、途徑、手段等的了解還受很大的局限性。A酒店雖然成立了獨立的項目部，但只是一味的強求領(lǐng)導(dǎo)人員的成本管理意識，但是其管理人員和具體的施工人員，大多數(shù)卻成本意識不強烈，沒有危機觀念，沒有節(jié)約意識，沒有大局方向。最后，大多的酒店只關(guān)注短期的價格成本、人力成本、材料成本、管理成本等，沒有把管理同酒店建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，缺乏長久的規(guī)劃和布局，對技術(shù)的升級改造投資力度過小，對新技術(shù)只是一味的借用，沒有達到消化吸收再創(chuàng)新的效果。高端酒店原本建造就需要大量的資金，國內(nèi)雖然在資本方面有著先天的優(yōu)勢，但要打造成國際品牌，必須融合國外先進的工藝、技術(shù)，引入國外的資金流，進行充分的渲染造勢，通過技術(shù)和資金的引進，逐步邁向國際高端市場，占據(jù)市場主動地位。 在酒店建設(shè)初始，對采購的采購、機械運作成本、人工費的支付、人員的安置等方面產(chǎn)生的總費用沒有及時建立檔案，后期由于時間跨度長，而導(dǎo)致賬目混亂。由于缺乏具有針對性的、具體的計算理念方法和控制體系，A酒店在建設(shè)過程當中始終未能進行有效的成本管理，這個難題也是影響其他項目建設(shè)的重要因素?？紤]到工程建設(shè)的復(fù)雜性和不確定性，往往僅在某一環(huán)節(jié)告一段落后才開始進行成本核算，這種行為和現(xiàn)象具有滯后性，不能體現(xiàn)動態(tài)管理的特點。項目成本控制具有整體性、完善性、動態(tài)性，在考慮實際成本的同時必須對計劃成本做出足夠預(yù)算，對其產(chǎn)生的差值足夠重視，對可能產(chǎn)生差值的因素重點分析，做好防控措施準備。企業(yè)在施工項目成本控制流程第二個弱項，比較重視成本控制計劃的制定，但是沒有有效執(zhí)行，使得較好的成本控制計劃得不到很好的施行。使得以前項目中寶貴的經(jīng)驗沒有有效總結(jié)，更談不上繼承和推廣，從而讓這些經(jīng)驗不能運用到項目中去。具體表現(xiàn)如下:（1）重視結(jié)果，忽略過程監(jiān)控。調(diào)研A酒店建設(shè)工程項目成本控制流程后，發(fā)現(xiàn)施工項目成本控制流程的設(shè)計，沒有具體實施，多數(shù)流于形式。施工方在酒店建設(shè)及裝修施工過程中的質(zhì)量完全達不到審核標準，通常只注重表面功夫，對酒店建設(shè)的材料大打折扣。其次，在實際的施工過程中，各工種缺乏有效協(xié)調(diào)，“亂扎堆、投機?；钡痊F(xiàn)象比較嚴重，導(dǎo)致返工的比重大幅增加，成本管理超出預(yù)期水平。，招投標管理不透明根據(jù)建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃和時間進度表，整個酒店建設(shè)預(yù)計工期30個月，沒有進一步的對工作流程和步驟做具體的安排。在成本控制任務(wù)下發(fā)執(zhí)行過程中，有時會把成本控制局限于“節(jié)約一度電、一張紙”的狹隘模式。雖然經(jīng)過長時間的籌備和規(guī)劃，A酒店項目團隊無論是在工作制度的建立還是在步驟流程的安排上都缺乏統(tǒng)籌兼顧的思想，各種制度模型的建立缺乏完整性、統(tǒng)一性、規(guī)劃性，因此，A酒店項目團隊對于成本管理及控制的模式仍然模糊。第4章 XX水利工程項目成本控制管理問題及成因分析，管理對象與內(nèi)容模糊高效率的工作團隊能顯著提升管理水平。成本作業(yè)法無法將成本歸集庫和成本動因選擇做到盡善盡美。無法從根本上消除成本計算時的主觀分配。 :定義、識別和選擇主要作業(yè)一歸集資源費用到同質(zhì)成本庫一選擇成本動因一計算成本庫分配率一把作業(yè)庫中的費用分配到產(chǎn)品上去一計算產(chǎn)品成本(某產(chǎn)品成本二E成本動因成本+直接成本)。它是一種先進的成本計算方法，可以達到成本計算與控制全面結(jié)合。作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源的耗費情況，將資源的成本分配到作業(yè)中，然后再根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)中。計算得出的進度偏差和費用偏差。偏差分析法是指到某一時間點上，首先測算已完成的工程量，根據(jù)工程量和圖紙計算所需的計劃成本，然后對比所消耗的實際成本，這樣就計算出計劃成本與實際成本的差值，從而判斷成本是否超耗，據(jù)此再采取有效措施對成本進行重新修正和控制，為施工項目成本管理提供有效手段。每季度施工作業(yè)計劃與該季度實際成本消耗相比較，分析超支還是節(jié)約，超支找出原因，并在季度施工過程總結(jié)中加以特別注意，以確保工程成本的正常使用。月度、季度成本分析是施工項目定期的、經(jīng)常性的控制手段，并對成本目標進行監(jiān)督和控制。承建方在工程施工過程中，采用成本分析表法對項目的成本進行嚴格控制。 、分解、執(zhí)行、核算、分析和考核。 :以人為本、全面性、嚴密性、未來性、前瞻性、效益性、系統(tǒng)性和綜合性。目標成本管理是成本管理與目標管理的統(tǒng)一，是一種綜合性的成本經(jīng)營活動，它能夠綜合運用多種理論和管理方法來為成本管理服務(wù)，從而保證目標成本的實現(xiàn)。工程保險是最為直接且最為有效的風險轉(zhuǎn)移手段，項目實施之前，通過對項目購買一定程度的保險，使保險公司對可能出現(xiàn)的意外事故負責，最大程度的減小項目集團的資產(chǎn)損失，最有效的降低風險程度。風險轉(zhuǎn)移就是將企業(yè)自身所面臨的風險轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)的身上，將企業(yè)完全置身事外，完全或減小損失的一種有效途徑。工程防御方法是一種比較大眾的控制方法，是通過有形物體的建設(shè)來進行預(yù)防控制的，諸如：安全網(wǎng)、圍墻；人們行為法側(cè)重于從道德、法律的角度進行規(guī)范，以道德的社會力量和法律的強制性作用提高人們的風險意識，避免災(zāi)難性事件的發(fā)生。前者主要通過預(yù)防的手段進行控制，強調(diào)發(fā)生在事前，后者通常發(fā)生在事后，盡可能減小損失造成的傷害。損失控制損失控制的核心內(nèi)容是務(wù)必將風險產(chǎn)生的危害性降到最低，憑借各種技術(shù)方案、手段措施有效進行防范。常用回避形式有兩種[34]； （1）完全拒絕承擔風險 （2）拋棄早先承擔的風險 如果項目風險過高，超出了承擔方的預(yù)控范圍，那么建議采用第一種情況，即完全拒絕避免不必要的后果；對于已經(jīng)在建的項目，必須馬上進行終止，盡量將損失降到最低的程度，通常而言，回避風險大多屬于無賴之舉。損失回避損失回避是指在預(yù)測風險產(chǎn)生之前，提前將項目與所涉及的人、物等斷開。風險防范根據(jù)時間、場合、地域等影響因素的不同，其手段也五行六色，有事前防御、事后防御、積極防御、消極防御等方法。資金的流動性對水力工程項目建設(shè)的進度與質(zhì)量緊密相關(guān)，在初始階段，需要保證資金的充足，在建設(shè)施工階段與竣工審核階段資金運用量雖然不大，但量多、相對分散，在XX水力工程建設(shè)中，一旦資金的流動性不能滿足該階段的需求，便會出現(xiàn)材料款不能支付，拖欠員工工程款的現(xiàn)象，因此流動資金的合理使用顯得尤為重要。從設(shè)計原則與建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃的角度而言，XX水利工程項目分為設(shè)計準備、施工建設(shè)以及竣工監(jiān)管與審核三個階段，根據(jù)不同階段的任務(wù)以及實際建設(shè)情況，成本的預(yù)算與管理方式也就大不一樣。（3）施工過程的質(zhì)量檢測制度：施工過程的質(zhì)量檢測按三級進行，即“跟蹤檢測”、“復(fù)測”、“抽檢”三級。質(zhì)量成本管理體系及制度（1） 質(zhì)量責任制度：簽訂質(zhì)量責任書，明確各工作崗位的質(zhì)量職責和義務(wù)。（4）方法控制包括方案設(shè)計、施工流程、預(yù)警體系、糾偏措施等的控制，方法是實現(xiàn)工程建設(shè)的重要手段是必須以確保質(zhì)量為目標嚴加控制。（3）機械控制包括施工機械設(shè)備、工具等的控制。（2）材料控制包括原材料、成品、半成品、構(gòu)配件等的控制。質(zhì)量成本控制的內(nèi)容目前，國內(nèi)外學(xué)者對影響工程項目質(zhì)量成本控制的因素研究體現(xiàn)在五個方面:人、材料、設(shè)備、方法和環(huán)境：（1）人是項目的施工者，也是項目的締造者，更是質(zhì)量的監(jiān)管者，在整個施工作業(yè)過程中，人的因素是放在首要位置的。質(zhì)量成本控制的意義質(zhì)量成本控制的核心就是在保證工程質(zhì)量的同時對其進行成本管控，在總的目標的框架下，對質(zhì)量成本形成過程中的一切耗費進行嚴格的計算和審核，對于偏差的產(chǎn)生進行必要的糾正，并建立對應(yīng)的預(yù)防對應(yīng)措施，在保證工程質(zhì)量的同時，不斷降低質(zhì)量成本[33]。 2）項目參加人員的工作失誤。在工程進度的影響因素方面，國內(nèi)外的專家學(xué)者有著高度的共識，即認為人為首要干擾因素[3132]: 1）對項目所處的政策環(huán)境、實現(xiàn)途徑缺乏理性的考慮。進度、質(zhì)量與成本三個目標是完整的統(tǒng)一，彼此相互影響，相互作用，項目的綜合管理就是要統(tǒng)籌好這三個問題。② 水利工程為購建固定資產(chǎn)購入無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)支出、對外投資支出、罰沒捐贈等成本管理控制核定預(yù)算數(shù)量計算采發(fā)文件準備總部稽核廠商評比 文件歸檔邀標議價決標合約簽訂合約執(zhí)行請款成控現(xiàn)金流合同匯總付款條件異動數(shù)量核對單價核對 付款預(yù)算執(zhí)行分析提報統(tǒng)計分析現(xiàn)金流狀況合同圖32 成本控制管理流程圖（1）施工進度管理的地位和作用施工項目能否在規(guī)定的時間內(nèi)高效、優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)，與項目的社會、經(jīng)濟效益密切相關(guān)。（1）主要目的① 加強成本費用管理，為酒店提供更多流動資金；② 制定合理價格，增強競爭能力；③ 加強成本費用控制，促進酒店經(jīng)營管理。財務(wù)科: 對建設(shè)項目所涉及的全部資產(chǎn)起實時監(jiān)督和監(jiān)管的作用。參加施工圖紙會審，向設(shè)計單位提出保證工程質(zhì)量的意見。物資設(shè)備科: 建立好材料臺帳，完善出入庫手續(xù)，做到貨、帳、單三相符；為審計部門提供供材清單，協(xié)助搞好工程的結(jié)算工作。格材料的供應(yīng)程序，堅持“比質(zhì)量、比價格、比服務(wù)”的三比原則。技術(shù)科:主要是負責跟進項目的需求以及結(jié)合先進性的、可操作性的原則進行具體的項目施工方案的制定，憑借先進的技術(shù)保證項目成