【正文】 ” 。財(cái)務(wù)控制員一 直認(rèn)為作業(yè)成本法對(duì)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展來說是一個(gè)好的工具，應(yīng)該在集團(tuán)全面推廣。在莫科公司推動(dòng)實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開了，新來的總經(jīng)理對(duì)莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價(jià)值。 　　作業(yè)成本法系統(tǒng)目前的狀況簡單地說，作業(yè)成本法帶來的效益在于管理層可以使用更精確和更具有相關(guān)性的信息，作業(yè)成本法為管理層的商業(yè)決策提供了一個(gè)好的工具。建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算建立了對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了；由于針對(duì)不同方面更好的衡量，公司作出了更好的資本投資決策；更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外包；建立針對(duì)進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)；獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價(jià)信息，由此改變公司在市場中的地位； 　　根據(jù)財(cái)務(wù)控制員的消息，莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法帶來了多方面的效益，包括： 他們對(duì)如何實(shí)施作業(yè)成本法，尤其是實(shí)施后對(duì)他們的工作有何影響保持警惕。在很多情況下，工會(huì)人員勉強(qiáng)地回答了問題，并間接地對(duì)實(shí)施作業(yè)成本法表示反對(duì)。作為交流和收集數(shù)據(jù)的一部分，財(cái)務(wù)控制員不得不與工會(huì)人員打交道。 由于缺乏有相關(guān)技能和知識(shí)的人員，項(xiàng)目實(shí)施之初不得不做大量的培訓(xùn)。 　　缺少資源是實(shí)施過程中的一個(gè)持續(xù)的問題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時(shí)?？偨?jīng)理也面臨著盡快向集團(tuán)管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。開始實(shí)施才一個(gè)月，總經(jīng)理就希望得到作業(yè)成本法的結(jié)果。 　　在作業(yè)成本法介紹到莫科公司的時(shí)候，總經(jīng)理對(duì)此全力支持并深刻理解作業(yè)成本法產(chǎn)生信息的價(jià)值。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到25個(gè)。莫科公司實(shí)施作業(yè)成本法的軟件系統(tǒng)是基于PC的，其中包含大 量由財(cái)務(wù)控制員建立的Excel表。單個(gè)服務(wù)人員成本工作面積分配給過程和設(shè)備檢查的次數(shù)：很多地方需要抽樣檢查產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量采購訂單數(shù)量：這是采購部門工作量的主要驅(qū)動(dòng)因素制造訂單數(shù)量(這是很多作業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素：包括從報(bào)價(jià)到送貨的很多作業(yè))機(jī)床調(diào)試的頻率(這包括編程數(shù)控機(jī)床)一些認(rèn)定的成本動(dòng)因如下： 接受到這項(xiàng)任務(wù)后，財(cái)務(wù)控制員建立了一個(gè)包括他自己、一個(gè)制造部門的工程師和一個(gè)成本會(huì)計(jì)師的項(xiàng)目組，在之后的三個(gè)月時(shí)間里，作業(yè)成本法項(xiàng)目小組與公司內(nèi) 部其他部門的人員進(jìn)行了大量的非正式交流。 后來，財(cái)務(wù)控制員被指定為專門在莫科公司導(dǎo)入作業(yè)成本法的負(fù)責(zé)人。 　　他們從一個(gè)前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗(yàn)，既不知道這個(gè)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，也不知道該如何來 建立一個(gè)作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問題的一個(gè)方案。因?yàn)樾畔⒉蛔?，高層無法據(jù)此做出諸如價(jià)格之類正確的決策。公司不清楚到底是那一部分導(dǎo)致了邊際利潤地增長?，F(xiàn)在的人力資 源成本僅僅是以前的人力資源成本的一小部分，但是由新技術(shù)帶來的成本節(jié)約并沒有使顧客獲得好處，也沒有使企業(yè)的產(chǎn)品在市場商獲得價(jià)格優(yōu)勢。莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有高度復(fù)雜的自動(dòng)化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。 　　這一家集團(tuán)公司內(nèi)部以前從未使用過作業(yè)成本法，莫科公司是這個(gè)集團(tuán)內(nèi)第一家成功應(yīng)用作業(yè)成本法的企業(yè)。財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對(duì)于作業(yè)成本法帶來的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本 法失敗了。莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近 年來受到海外制造商的激烈競爭。最后我們先選擇出相對(duì)獨(dú)立的、對(duì)產(chǎn)品的形成影響較大的主要作業(yè)，然后再確定作業(yè)中與主要的成本消耗相關(guān)性較大的成本動(dòng)因來進(jìn)行作業(yè)成本 核算。ABC與ABM在先進(jìn)汽車制造企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用是一個(gè)漫長而復(fù)雜的過程，但是它通過回歸分析等模型試圖尋找與所有成本耗用均相關(guān)的成本 動(dòng)因，但在一個(gè)作業(yè)中很難將資源耗費(fèi)與成本動(dòng)因建立線性關(guān)系。要求運(yùn)用價(jià)值工程與戰(zhàn)略管理相結(jié)合、責(zé)任成本與目標(biāo)成本相結(jié)合、利潤與成本相結(jié)合的方法來進(jìn)行。但是，如果評(píng)價(jià)方法不改善，作業(yè)成本管理的實(shí)施效果就會(huì)大打折扣。 傳統(tǒng)成本核算體系下，企業(yè)大多以產(chǎn)值、利潤、銷售收入等作為考評(píng)指標(biāo)，往往忽視成本指標(biāo)，許多管理者缺乏成本意識(shí)，所以經(jīng)常造成成本信息失真，成本失控， 企業(yè)虛盈實(shí)虧，流轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。 （三） 改善業(yè)績評(píng)價(jià)方法，提高實(shí)施效果。特別是生產(chǎn)技術(shù)人員、企業(yè)管理人員要懂成本。所以，加強(qiáng)專業(yè)人員培養(yǎng)，特別 是復(fù)合型人才的培養(yǎng)，優(yōu)化實(shí)施環(huán)境是實(shí)施ABC與ABM的重要保證。缺乏能夠適應(yīng)ABC與ABM實(shí)施要求的專業(yè)人才。由于在傳統(tǒng)的成本核算體系下大多數(shù)企 業(yè)都是采用集中核算的方式，因此財(cái)務(wù)人員也大多集中在財(cái)務(wù)部，分散在基層的財(cái)會(huì)人員大多數(shù)只是起到統(tǒng)計(jì)員的作用。 （二）加強(qiáng)復(fù)合型專業(yè)人員培養(yǎng)，優(yōu)化實(shí)施環(huán)境包括正確劃分核算對(duì)象，科學(xué)工藝流程，優(yōu)化作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，科學(xué)制定定額標(biāo)準(zhǔn)等。特別是作業(yè)的正確劃 分，既費(fèi)時(shí)又復(fù)雜，而且是實(shí)施ABC與ABM的基礎(chǔ)。作業(yè)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，同時(shí)也是一種復(fù)雜系統(tǒng)。 （一）規(guī)范基礎(chǔ)工作 四、對(duì)東風(fēng)汽車股份公司作業(yè)成本法實(shí)地研究的體會(huì)與思考將產(chǎn)品作業(yè)成本加上產(chǎn)品消耗的材料成本，得出產(chǎn)品總成本；產(chǎn)品總成本被產(chǎn)品數(shù)量去除得到單位產(chǎn)品成本。 計(jì)算成本動(dòng)因分配率，計(jì)算產(chǎn)品作業(yè)成本。根據(jù)《資源費(fèi)用一覽表》，將車架作業(yè)部7月份消耗的資源費(fèi)用仔細(xì)歸集分配至7個(gè)作業(yè)中心，得到資源費(fèi)用分配表。 資源費(fèi)用數(shù)據(jù)的收集、整理 根據(jù)實(shí)地調(diào)查所掌握的相關(guān)資料以及車架作業(yè)部的生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，我們選取了車架作業(yè)部2002年1－7月份為成本核算期間，選取該期間完成從材料供應(yīng)、加工生產(chǎn)到形成產(chǎn)品的整個(gè)過程的產(chǎn)品為成本核算對(duì)象。在每一個(gè)作業(yè)中心 中，都有一個(gè)或多個(gè)同質(zhì)成本動(dòng)因，應(yīng)該從中選擇一個(gè)最具代表性的成本動(dòng)因作為計(jì)算成本動(dòng)因分配率的基礎(chǔ)。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程歸集建立作業(yè)并確定成本動(dòng)因后，可以根據(jù)作業(yè)“質(zhì)的相似性”原則作進(jìn)一步合并，選擇主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。作業(yè)的詳盡 劃分對(duì)作業(yè)設(shè)計(jì)和管理應(yīng)該是有好處的，但是同時(shí)也增大了計(jì)量成本。前面我們對(duì)生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行描述，確定 各流程主要任務(wù)，接下來我們將任務(wù)歸集到作業(yè)。 劃分車架作業(yè)部的作業(yè)中心。根據(jù)作業(yè)成本法理論，分析分配資源費(fèi)用時(shí)選擇的資源動(dòng)因，將車架作業(yè)部發(fā)生的所有資源耗費(fèi)分配至相關(guān)的作業(yè)中心，并設(shè)計(jì)說明書。 （三）車架作業(yè)部ABC設(shè)計(jì) 車架作業(yè)部推行ABC的不利條件 公司高級(jí)管理人員的認(rèn)同和大力支持以及較高素質(zhì)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，是實(shí)施ABC的有利條件，也是實(shí)施作業(yè)管理的良好基礎(chǔ)。 車架作業(yè)部推行ABC必要性: 5．構(gòu)建以戰(zhàn)略成本管理理念為指導(dǎo)，以預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)成本，作業(yè)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本管理與價(jià)值管理相結(jié)合，成本中心與利潤中心相統(tǒng)一的新型成本管理體系。 3．完善作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司推廣應(yīng)用的計(jì)劃； 1．以車架作業(yè)部為試點(diǎn)進(jìn)行作業(yè)成本管理的試用階段； 三、作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司的應(yīng)用經(jīng)調(diào)研分析選定實(shí)施作業(yè)成本法。此時(shí)，汽車產(chǎn)品已經(jīng)從單純的生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營過程，一方面，產(chǎn)品品種多達(dá)200個(gè)，且 經(jīng)常變化，消耗物料品種達(dá)上萬種，工時(shí)或機(jī)器臺(tái)時(shí)在各生產(chǎn)車間很難精確界定，傳統(tǒng)成本核算無法準(zhǔn)確核算成本，也無法為企業(yè)生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)；另 一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開發(fā)、物流、采購供應(yīng)、營銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動(dòng)大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而 此類成本在傳統(tǒng)成本法下又同樣難以進(jìn)行合理的分配；再一方面隨著社會(huì)分工得精細(xì)，本公司的部分半成品或在制品也直接對(duì)外出售，要求對(duì)半成品或在制品的成本 進(jìn)行核算才能制定營銷價(jià)格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對(duì)作業(yè)中心、班組及個(gè)人就成本項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)，這要求必須 有以按作業(yè)核算的成本數(shù)據(jù)作參考制定目標(biāo)成本。 二、作業(yè)成本管理問題的提出 公司主要采用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算，計(jì)算各產(chǎn)品制造成本，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品盈利能力分析。 在成本控制和管理方面，仍局限于傳統(tǒng)成本管理觀念，認(rèn)為成本管理就是管產(chǎn)品生產(chǎn)成本，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管理，忽視對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理；同 時(shí)，成本管理的方法落后于市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)長期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中的成本預(yù)測，計(jì)劃和成本控制，加上企業(yè)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，先進(jìn)的 成本管理方法和手段在企業(yè)中應(yīng)用非常少。 　　3．引入ABCM之后，財(cái)務(wù)部門工作內(nèi)容的范圍需要擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人員需要與業(yè)務(wù)部門一同參與對(duì)企業(yè)資源配置的調(diào)整，優(yōu)化作業(yè)流程的工作。我們簡單總結(jié)了以下幾點(diǎn)希望對(duì)財(cái)務(wù)人士有所幫助： 　　1．財(cái)務(wù)部門可以運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的理論和方法，與業(yè)務(wù)部門合作，運(yùn)用財(cái)務(wù)視角，幫助企業(yè)重新審視業(yè)務(wù)運(yùn)營過程。 　　“作業(yè)”牽引的流程再造 　　在久凌公司通過引入作業(yè)成本法改進(jìn)成本管理，進(jìn)而推進(jìn)了整個(gè)企業(yè)流程的再造，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的提升。通過實(shí)際作業(yè)成本與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的對(duì)比，作 業(yè)的效率得到了改進(jìn)和提高，為企業(yè)節(jié)約了資源，增加了企業(yè)的價(jià)值。通過將實(shí)際資源成本與標(biāo)準(zhǔn)資源成本的對(duì) 比，了解到了資源能力的利用情況和資源的運(yùn)營維護(hù)成本。 總之，進(jìn)行作業(yè)成本管理不僅限于對(duì)作業(yè)流程細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，推進(jìn)企業(yè)流程再造實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍才是根本的目標(biāo)。（諾亞舟咨詢） 　　在具體的流程和作業(yè)分析中，ABCM應(yīng)用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè)(Valueadded Activity)，即能增加顧客價(jià)值的作業(yè)；和非增值作業(yè)(Non Valueadded Activity)，即不能增加顧客價(jià)值的作業(yè)。在ABCM