【正文】 第五章 結(jié)論。研究表明，一項(xiàng)專業(yè)技能的培養(yǎng)，大約需要10年時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是接班人的自我開發(fā)。在接班人的成長過程中，為其提供內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)指點(diǎn)。主要差別傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式輪崗培養(yǎng)模式模式注重投入，培訓(xùn)課時(shí)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、我們自己的培訓(xùn)商學(xué)院產(chǎn)出，如是否培養(yǎng)出了我們需要的領(lǐng)導(dǎo)人才資源需求主要是費(fèi)用主要是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與精力資源分配過度分期，撒胡椒面式的聚焦到一小部分真正具有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才身上負(fù)責(zé)部門培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才由人力資源部門負(fù)責(zé)上級領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的主力軍，人力資源部門負(fù)責(zé)監(jiān)督、支持及協(xié)作潛質(zhì)要求對所有領(lǐng)導(dǎo)人才的能力及特質(zhì)，制定整齊劃一的要求因人而異，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人才的特點(diǎn)，如領(lǐng)導(dǎo)才能、技巧及特質(zhì)，制定不同的要求晉升模式按部就班、循規(guī)蹈矩地逐級晉升特殊培養(yǎng)，有時(shí)破格提拔，工作難度大幅攀升、有時(shí)也會(huì)平行調(diào)動(dòng)培養(yǎng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn)和工作經(jīng)歷的多樣性在工作實(shí)踐中，有意識地歷練自己輪崗安排制定標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)發(fā)展路徑，等出現(xiàn)職位空缺時(shí)，再安排輪崗機(jī)會(huì)針對領(lǐng)導(dǎo)人才的成長需求，為其量身選擇最適合的崗位，必要時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的崗位，甚至是打造新的崗位輪崗培養(yǎng)模式的實(shí)施要點(diǎn)明確了輪崗培養(yǎng)模式的特點(diǎn)和理論依據(jù)，在操作實(shí)施時(shí)明確以下三個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)要敢于冒險(xiǎn)，盡早讓具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的接班人全面負(fù)責(zé)需要其獨(dú)當(dāng)一面的崗位。通過對比，可以看出“輪崗培養(yǎng)模式”具有以下特點(diǎn)：面向未來、立足現(xiàn)在、精心規(guī)劃、建立標(biāo)準(zhǔn)、全程管理、及早識別、重點(diǎn)培養(yǎng)、量身定制、輪崗輪換、上級輔導(dǎo)、精心反饋、關(guān)鍵突破、全面發(fā)展。也就是說這一模型能幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才在短時(shí)間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。 輪崗培養(yǎng)模式（Appernticeship Model）是指通過崗位輪換與煅煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來提升領(lǐng)導(dǎo)力，讓接班人不斷走出“舒適區(qū)”，全面發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力，幫助有潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才快速成長。更為重要的，是**把“導(dǎo)師制”上升到培養(yǎng)接班人的高度來認(rèn)識，并以制度的形式做出嚴(yán)格規(guī)定。所以，在**，也許剛剛畢業(yè)進(jìn)入**一兩年的員工，照樣可以成為導(dǎo)師。 **對于調(diào)整到新的工作崗位的“老員工”，不管資歷多長、級別多高，在進(jìn)入新的崗位后，公司也給安排導(dǎo)師。不僅新員工有導(dǎo)師，所有員工都有導(dǎo)師；不僅生產(chǎn)系統(tǒng)實(shí)行這一做法，營銷、客服、行政、后勤等所有系統(tǒng)也都實(shí)行這一做法。 **的“全員導(dǎo)師制”，和國有企業(yè)過去實(shí)行的“師徒制”有相同的地方，又有不同的地方。“全員導(dǎo)師制”是一項(xiàng)非常好的員工培養(yǎng)方式，不僅可以有效縮短員工進(jìn)入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應(yīng)新的工作崗位，而且可以密切員工之間、上下級之間的關(guān)系，值得所有民營企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。**集團(tuán)人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖**集團(tuán)大講堂里，要求每位干部能夠“站著能講，坐下能寫，躺著能想，潛下身來能干”，為此，要求所有干部員工都要當(dāng)導(dǎo)師，鼓勵(lì)全員向能夠?qū)W習(xí)的事學(xué)習(xí)，向能夠?qū)W習(xí)的人學(xué)習(xí)?！緯x升時(shí)定為中級工Ⅰ級】任初級工期間評估為合格以上中級工崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)初級工中專技校生實(shí)習(xí)期 備注：對有較高技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的問題，經(jīng)考核為優(yōu)秀者，報(bào)公司批準(zhǔn)后，可破格晉升一檔。 【高級技師依據(jù)工作崗位與工作內(nèi)容定級】近5年每年評估為合格以上，其中應(yīng)有2年為優(yōu)秀高級技師資格證技師大?；蚋呗毲抑砑紟熑温殱M6年【晉升時(shí)定為技師Ⅱ級】近3年每年評估為合格以上技師資格證助理技師①大?；蚋呗毴胃呒壒M4年；②中專、中技任高級工滿8年【①晉升時(shí)定為助理技師Ⅰ級】近2年每年評估為合格以上一專多能，高級工考試合格高級工①大?；蚋呗氁娏?xí)期滿；②中專、中技任中級工滿5年；③初中學(xué)歷工作滿15年。 【晉升時(shí)定為助理技術(shù)師Ⅲ級】任職期每年評估為合格以上外語、計(jì)算機(jī)、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)本科見習(xí)1年期滿【晉升時(shí)定為助理技術(shù)師Ⅱ級】見習(xí)期評估為合格以上計(jì)算機(jī)、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)技術(shù)員大專生見習(xí)滿1年，并從事技術(shù)工作【晉升時(shí)定為技術(shù)員II級】見習(xí)期評估為合格以上40＋4學(xué)習(xí)生產(chǎn)操作類高級技師技師任職滿5年且有突出技能、能判斷和解決生產(chǎn)中遇到的疑難問題。【晉升時(shí)定為技術(shù)師Ⅱ級】2000年以后工作的大專和高職生，原則上不再晉升為技術(shù)師，但特別優(yōu)秀人才，可破格晉升。近3年每年評估為合格以上，考核為合格培訓(xùn)員?！局魅喂芾韼熞罁?jù)被聘崗位與工作內(nèi)容定級】近5年每年評估為合格以上，考核為合格培訓(xùn)員。**集團(tuán)制定了員工的三條成長路徑，詳見**集團(tuán)一般員工成長路徑職級晉升標(biāo)準(zhǔn)一覽表，通過創(chuàng)新的**集團(tuán)人才培養(yǎng)模式如**集團(tuán)人才培養(yǎng)與開發(fā)模型圖所示。 職業(yè)生涯管理，是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是指企業(yè)幫助員工制定其職業(yè)生涯計(jì)劃以及促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)，它能有效抑制企業(yè)與員工個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差，并避免由些造成的員工工作主動(dòng)性，積極性的喪失。 人才培養(yǎng)模式完善**集團(tuán)是鉛酸蓄電池的行業(yè)龍頭企業(yè)，眾多的知名企業(yè)的人才培養(yǎng)方式只能參考，而不能運(yùn)用，為此加大了我們的人才培養(yǎng)管理難度。 三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)激勵(lì)通過激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到積極培養(yǎng)梯隊(duì)人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一記錄到《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》；考核結(jié)果運(yùn)用：實(shí)施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續(xù)培養(yǎng)，不合格者取消梯隊(duì)培養(yǎng)資格；每位梯隊(duì)人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。二、培養(yǎng)結(jié)果考核考核指標(biāo)：專業(yè)知識（50分）、工作能力（30分）、職業(yè)素質(zhì)（20分）。167。：①公司內(nèi)部產(chǎn)生空缺崗位，人力資源部發(fā)布內(nèi)聘信息→②自薦人員至人力綜合部報(bào)名應(yīng)聘→③人力綜合部審核資質(zhì)→④公開組織筆試面試評審→⑤錄取人員崗位晉升及薪資調(diào)整。民主測評、情景模擬、性格測試、項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)、管理體驗(yàn)等多種方式組織考核，并由富有經(jīng)驗(yàn)的中高層管理、技術(shù)人員實(shí)施測評。附表③《管理人員關(guān)鍵勝任特征量表》評價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)與合作精神分析式思考培養(yǎng)他人積極主動(dòng)忠誠度權(quán)重30%20%20%15%10%5%附表④《技術(shù)人員關(guān)鍵勝任特征量表》評價(jià)指標(biāo)成就導(dǎo)向概念式思考分析式思考主動(dòng)積極專業(yè)知識忠誠度權(quán)重40%15%15%15%10%5%：實(shí)際工作中根據(jù)不同崗位要求設(shè)計(jì)有針對性的系統(tǒng)考核方法。：針對不同崗位的關(guān)鍵勝任力及公司選育人才的要求，制定有側(cè)重的考核指標(biāo)系統(tǒng)。技術(shù)通路發(fā)展員工通過相應(yīng)階段培訓(xùn)后增加跨部門輪崗實(shí)踐機(jī)會(huì)，拓展專業(yè)技術(shù)面。附表①《管理提升三階培訓(xùn)課程配置表》科別 階段三階培訓(xùn)二階培訓(xùn)一階培訓(xùn)權(quán)重權(quán)重權(quán)重專業(yè)知識35%25%10%管理知識55%65%80%案例分析10%10%10%附表②《技術(shù)提升三階培訓(xùn)課程配置表》科別 階段三階培訓(xùn)二階培訓(xùn)一階培訓(xùn)權(quán)重權(quán)重權(quán)重專業(yè)知識60%50%50%營銷/顧客/服務(wù)30%40%30%案例分析及講解10%15%20%附圖①：《三階培訓(xùn)結(jié)構(gòu)圖》三階培訓(xùn)（基礎(chǔ)班）一級 二階培訓(xùn)（進(jìn)階班）一階培訓(xùn)（提升班）經(jīng)理級崗位見習(xí)主管級崗位見習(xí)（三）崗位匹配與實(shí)踐參與 公司建立與梯隊(duì)人才培訓(xùn)安排相適應(yīng)的崗位匹配系統(tǒng)，并在日常管理中開發(fā)各崗位幫帶教練。●●跨專業(yè)實(shí)踐公司安排個(gè)人選擇在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，可以采取跨部門跨專業(yè)工作實(shí)踐鍛煉。●●見習(xí)培養(yǎng)公司安排個(gè)人選擇針對不同層級的后備人才，可以作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，可以參與各類會(huì)議、決策、項(xiàng)目等。通過對被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。主導(dǎo)工作項(xiàng)目次數(shù)原則上一年度不低于5次?！瘛駮喿x個(gè)人選擇提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升●●●資格認(rèn)證個(gè)人選擇提交資格證書通過參加各部門或協(xié)會(huì)舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相應(yīng)資格認(rèn)證●●導(dǎo)師輔導(dǎo)一帶一導(dǎo)師輔導(dǎo)公司安排個(gè)人選擇提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄“一帶一”，即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時(shí)，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。以此增強(qiáng)對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見識，促進(jìn)各項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐在公司的落地?！瘛瘛駥W(xué)歷提升課程研修個(gè)人選擇提交畢業(yè)證/結(jié)業(yè)證由公司指定或個(gè)人申請參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機(jī)構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會(huì)等。具體的培養(yǎng)方式如表：**集團(tuán)后備干部培養(yǎng)方式所示。員工參加三階培訓(xùn)并通過相應(yīng)的考核后，即可獲得崗位晉升及績效系數(shù)、檔次提升的機(jī)會(huì)。公司員工自薦通過審核后即可參加技術(shù)提升三階培訓(xùn)，培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司規(guī)定的績效系數(shù)、績效檔次調(diào)整期升檔（符合《員工績效系數(shù)（檔次、級別）評定調(diào)整管理辦法》相關(guān)規(guī)定）。公司員工自薦通過審核后即可參加管理提升三階培訓(xùn)，培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時(shí)參加競聘，面試合格者免見習(xí)期上崗。 ，給予員工職位上的晉升和薪資的提升?；蛘呖梢哉f，要構(gòu)建人才培養(yǎng)模式，在具體內(nèi)容上主要應(yīng)考慮人才培養(yǎng)目標(biāo)和人才培養(yǎng)措施如何構(gòu)建。被選拔的員工將作為梯隊(duì)人才，納入公司的梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃。技術(shù)型梯隊(duì)人才：①、認(rèn)同企業(yè)文化，品德端正，考核優(yōu)異，業(yè)績顯著，業(yè)務(wù)嫻熟， ②、具備從事本專業(yè)（行業(yè)）的專門知識和技能③、年齡2540歲之間，④、有較好的溝通能力和團(tuán)隊(duì)意識三、梯隊(duì)人才設(shè)置管理型梯隊(duì)人才按組織機(jī)構(gòu)干部編制的28%設(shè)置，技術(shù)型梯隊(duì)人才按高檔業(yè)務(wù)崗位編制的42%設(shè)置。④、善于溝通交流，善于抓問題要點(diǎn)，善于給出解決方案。 ②、知識面廣，業(yè)務(wù)技能較強(qiáng)。 制定梯隊(duì)人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃，是公司人才戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，**集團(tuán)根據(jù)實(shí)際需要及工作要求，制訂計(jì)劃如下： 一、梯隊(duì)人才分類： 公司梯隊(duì)人才分為兩大類，其一，管理型梯隊(duì)人才；其二，技術(shù)型梯隊(duì)人才。TACT 是以教育培訓(xùn)（Training）、行動(dòng)學(xué)習(xí)（Task assignment）、個(gè)人提高（self Arise）、導(dǎo)師輔導(dǎo)（Coaching）、行動(dòng)學(xué)習(xí)（Task assignment）為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。實(shí)現(xiàn)增加產(chǎn)品組合，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，提升品牌，握緊核心技術(shù)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)型。經(jīng)營理念上從傳統(tǒng)的向客戶提供蓄電池產(chǎn)品的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┮徽淄晟频膭?dòng)力能源服務(wù)方案的企業(yè)轉(zhuǎn)變?！笆澜缑谱罱K要靠人來創(chuàng)造，而最大限度地發(fā)揮人的作用要靠管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新的基礎(chǔ)”[21]。 **集團(tuán)人才培養(yǎng)模式**集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級過程中遇到過許多挑戰(zhàn)，最突出的問題就是企業(yè)發(fā)展速度過快與人才培養(yǎng)儲(chǔ)備、引進(jìn)相對滯后的矛盾。這一系列的管理問題，要求**集團(tuán)盡快體制創(chuàng)新，加強(qiáng)人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)建設(shè)，助推集團(tuán)發(fā)展。我們常說先強(qiáng)后大，或先大后強(qiáng)，先快后慢，兩條腿走路，或一條腿走[18]。2）人才培養(yǎng)模式的發(fā)展跟不上集團(tuán)發(fā)展的需要25年來，**由一個(gè)山村小作坊，經(jīng)歷了集體所有、承包，股改，上市的發(fā)展軌跡，已今發(fā)展成一個(gè)橫跨三省、國內(nèi)外都有子公司、產(chǎn)品便布全球的國際大型企業(yè)集團(tuán)，其管理模式也在不斷進(jìn)步，人才培養(yǎng)模式也越來越規(guī)范化、系統(tǒng)化。尤其是中高層管理人員和技術(shù)人員缺乏，制約了企業(yè)的快速發(fā)展。近年來，**集團(tuán)發(fā)展速度非?？欤绕涫窃趪H資本市場上市之后，**又迎來了一次發(fā)展的高峰期。**集團(tuán)在不斷的轉(zhuǎn)型升級中也遇到許多挑戰(zhàn)，其中人才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，人才培養(yǎng)的要求也越來越高，因此就現(xiàn)狀而言**集團(tuán)人才培養(yǎng)模式方面也存在不足。后備干部甄選流程如下：培訓(xùn)效果的反饋培訓(xùn)方案的實(shí)施人力資源部策劃后備干部培訓(xùn)方案人力資源部綜合評定部門提交后備干部候選人名單167。（3）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)：如性格特征、職業(yè)傾向、綜合能力、心理測試。設(shè)定相應(yīng)的甄選條件如（1）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾的人員。一般來說，對每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人；通過360度測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才。干部分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營銷類、技術(shù)類的中層、高層干部。二、后備干部培養(yǎng)通過有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等后備人才培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備干部隊(duì)伍，更好地建立人才梯隊(duì)，為可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。第二階段，新員工的入培訓(xùn)后分配到各個(gè)部門，由各部門負(fù)責(zé)人為其指定內(nèi)部的導(dǎo)師，導(dǎo)師主要為其輔導(dǎo)工作的業(yè)務(wù)上的專業(yè)技能，部門的規(guī)章制度，人力資源部每月組織專人跟蹤新進(jìn)人員的動(dòng)態(tài)，遇到有異常動(dòng)態(tài)的人員，及時(shí)的溝通面談，直至獨(dú)立工作。第三階段，人力資源部組織組織競聘活動(dòng)，若競聘成功者進(jìn)入干部培養(yǎng)序列。行政系統(tǒng)方向的大學(xué)生培養(yǎng)分為三個(gè)階段，第一階段同生產(chǎn)系統(tǒng)方向的大學(xué)生。第四階段為競升代理班組長或質(zhì)量管理人員，競升成功后由車間負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人直接輔導(dǎo)，直至能夠做到獨(dú)立管理。為新進(jìn)的大學(xué)生指定導(dǎo)師進(jìn)入崗位見習(xí)，主要指導(dǎo)崗位操作的細(xì)則，工作程序和工作技能，為期12月；第三階段，崗位輪崗。為期一周的軍訓(xùn)、**企業(yè)文化、發(fā)展史、**理