【正文】 革新的過程： 四個階段：認(rèn)識、探索、決策、穩(wěn)定 。216。 由成熟而革新的兩個方向：① 開發(fā)新領(lǐng)域、新行業(yè)，轉(zhuǎn)換主營結(jié)構(gòu)；② 通過更新?lián)Q代在原市場范圍內(nèi)開拓發(fā)展道路。即企業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到了較高的市場占有率，主營項(xiàng)目失去發(fā)展?jié)摿?，需要考慮重新調(diào)整主營方向或經(jīng)營戰(zhàn)略的狀況。 成熟化與革新的關(guān)系（論述）★★216。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據(jù)變革所展現(xiàn)出的新的發(fā)展機(jī)會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并據(jù)此確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，形成新的發(fā)展模式。其中重要的手段是人事調(diào)整。主要管理者所能做的和應(yīng)該做的就是為探索和試驗(yàn)創(chuàng)造條件，從人、財(cái)、物等幾個方面給予必要的權(quán)宜行事的權(quán)力。最后，即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，仍然可以維持一段時間，使人看不清模式轉(zhuǎn)換、組織革新的必要性。再次，是來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。 首先，在于一定的模式已經(jīng)存在于人們的頭腦中，具有潛意識特點(diǎn)。它是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣到價值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。 變革困難及步驟（論述）★★變革：是對企業(yè)舊有模式的一種轉(zhuǎn)換。原則性與靈活性相結(jié)合，“經(jīng)”與“權(quán)”相結(jié)合，就是權(quán)變觀點(diǎn)的要旨。它所強(qiáng)調(diào)的基本點(diǎn)一是變化，即一切要從變化了的情況出發(fā)，用發(fā)展變化的眼光看待和把握問題，條件變了管理的體系方法也要相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)然，管理也不是沒有基本的原理和手段，需要對每一種情境找到一種特殊的方法，在一般的管理原理、體系和具體情境下的特殊方法之間，存在著一系列可供管理者選擇的體系方法。企業(yè)發(fā)展既需要穩(wěn)定，也需要變革；既不能沒有矛盾，也不能任矛盾發(fā)展。216。上述兩個方面的慣性，在一定程度以內(nèi)是有意義的，它有利于提高效率，降低內(nèi)耗，但超過了必要的限度，就成了一種發(fā)展變化的阻礙力量。個人慣性也有兩個基本方面。如組織結(jié)構(gòu)體系、計(jì)劃與控制體系、制度體系，建立起來經(jīng)過一段時間穩(wěn)定下來以后，都不易改變。相對固定、成熟的操作規(guī)程有不易變革的弊病。（一）體系慣性。體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。 企業(yè)發(fā)展與慣性關(guān)系（簡答）★企業(yè)發(fā)展過程還是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。 組織溝通原則（多選） 完整性原則、準(zhǔn)確性原則、及時性原則、非正式組織運(yùn)用原則第十章 變革與發(fā)展過程管理★216。 非正式溝通 指不按組織結(jié)構(gòu)中正式的溝通系統(tǒng)傳達(dá)信息、而讓信息在組織結(jié)構(gòu)中任意流動。 組織溝通的形式正式溝通 ①上行溝通 ②下行溝通 ③橫向溝通 ④斜向溝通優(yōu)點(diǎn)：溝通效果好，嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性。216。216。 領(lǐng)導(dǎo)方式：指領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用權(quán)力實(shí)施影響的過程中采取的行為方式。 領(lǐng)導(dǎo)有效性體現(xiàn)方面（簡答）領(lǐng)導(dǎo)有效性是一個綜合性概念，它指通過領(lǐng)導(dǎo)活動實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的程度。 在領(lǐng)導(dǎo)的影響構(gòu)成中，具有決定意義的是內(nèi)在影響，內(nèi)在影響的加強(qiáng)可以彌補(bǔ)外在影響的欠缺和不足，在特定場合甚至可以代替外在影響。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（多選） （榜樣權(quán)，個人魅力權(quán)） 216。 領(lǐng)導(dǎo)的功能（多選）①給下屬有效的激勵 ②不同凡響的鼓舞能力使員工努力于目標(biāo) ③設(shè)計(jì)維持良好的工作環(huán)境。二者的差異主要在于其作用基礎(chǔ)的不同。 領(lǐng)導(dǎo)不同于管理管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作進(jìn)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動。權(quán)力是影響的基礎(chǔ)，影響則是權(quán)力的核心和實(shí)施過程。216。216。 領(lǐng)導(dǎo)：是一種職能活動，亦指一定的地位集團(tuán)。 激勵原則 系統(tǒng)性原則 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則 差異化原則216。 強(qiáng)化激勵模式 強(qiáng)化有三種方法：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退。權(quán)衡激勵模式的理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論。其中效價指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；期望值是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計(jì)與判斷；激勵力則是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力216。 動機(jī)－目標(biāo)激勵模式激勵是評價選擇的過程，人們采取某項(xiàng)行動的動力或激勵力取決于他對行動結(jié)果的價值評價和預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)，換言之，激勵力的大小取決于效價與期望值的乘積。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以啟示，即單純領(lǐng)先增加薪金、改善工作條件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作條件和機(jī)會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認(rèn)。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，所以稱為激勵因素。50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改病況可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，故稱為保健因素。 雙因素理論。同時，占主導(dǎo)地位的優(yōu)勢需要會隨著人們經(jīng)濟(jì)狀況的變化面改變。馬斯洛認(rèn)為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵。 需要激勵模式： 需要層次論。 激勵的主要心理機(jī)制: 需要、動機(jī)、目標(biāo)216。 激勵的作用(多選)有助于激發(fā)調(diào)動員工工作積極性；有助于將員工個人目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)軌道；有助于增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲求、需要、希望、動力等都構(gòu)成人的激勵。 管理人員的培訓(xùn)方式和途徑： 實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)管理人員 有計(jì)劃的提升 職務(wù)輪換 委以助手職務(wù) 臨時提升 系統(tǒng)的教育和訓(xùn)練第八章 激勵216。 人員配置計(jì)劃的內(nèi)容① 工作系統(tǒng)分