【正文】 項目收尾期間，公司要做好項目的資金回收工作，將項目資金交回公司資金管理中心，撤銷銀行存款賬戶，項目資金收支權(quán)收回公司，資金。收尾項目并賬后發(fā)生的成本按照既定的程序由公司相關(guān)部門進行層層審批，不合規(guī)的堅決予以退回，剎住效益流失的口子，鎖定項目成本。項目收尾期間的成本管理同樣不容忽視。包括竣工結(jié)算、銷戶并賬、余款清收及期終考評4個環(huán)節(jié)。過程中的考核兌現(xiàn)是促進項目成本管理順利開展的手段，也是激勵廣大員工參與成本管控積極性的有效措施?？己藘冬F(xiàn)是項目成本管理的落腳點，是檢驗成本管理效果的有效途徑。經(jīng)濟活動分析形成的主要分析表格有：附表1項目利潤計算分析表，附表2項目收入與后期情況預(yù)測表，附表3勞務(wù)驗工結(jié)算統(tǒng)計表，附表4材料累計消耗報表，附表5機械成本統(tǒng)計表，附表51外租機械單機單車核算表，附表52自有機械單機單車核算表，附表6其它直接費統(tǒng)計表，附表7間接費統(tǒng)計分析表，附表8期間費用統(tǒng)計表，附表9營業(yè)外收支統(tǒng)計表，附表10賬外成本統(tǒng)計表，附表11資金收支表，附表12應(yīng)收賬款統(tǒng)計表，附表13應(yīng)付賬款統(tǒng)計表，附表131應(yīng)付購貨款統(tǒng)計表，附表132勞務(wù)和機械租賃驗工結(jié)算撥款統(tǒng)計表，附表14上交款對比表，附表15方案優(yōu)化節(jié)超分析表，附表16工程量節(jié)超分析統(tǒng)計表，附表17勞務(wù)單價節(jié)超分析統(tǒng)計表，附表18主要材料節(jié)超對比分析表，附表181砼及砼用原材料節(jié)超分析表，附表182勞務(wù)隊材料設(shè)計消耗與實際消耗節(jié)超分析表，附表19主要材料價差分析表，附表20電費節(jié)超對比分析表，經(jīng)濟活動分析報告。二是業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)資料交齊后，由計劃部門對各項數(shù)據(jù)資料進行審核，各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)應(yīng)能夠相互印證、閉合，如出現(xiàn)不一致現(xiàn)象還要進行修正，直至合格為止。經(jīng)濟活動分析是一項綜合性的工作，涉及項目的多個業(yè)務(wù)部門，要求各業(yè)務(wù)部門密切配合、資料共享、全員參與，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢，才能將經(jīng)濟活動分析工作做好。ⅳ、財務(wù)部門：財務(wù)賬面列銷的人工費、材料費、機械費統(tǒng)計表、其它直接費統(tǒng)計表、期間費用統(tǒng)計表、項目資金收支統(tǒng)計表、內(nèi)外部勞務(wù)結(jié)算撥款情況統(tǒng)計表、上交貨幣資金統(tǒng)計表、債權(quán)債務(wù)統(tǒng)計表、間接費節(jié)超分析表。ⅱ、物資設(shè)備管理部門：期間項目材料收入、發(fā)出統(tǒng)計表，項目材料消耗統(tǒng)計報表、需要列銷的材料差價統(tǒng)計表（所提供數(shù)據(jù)應(yīng)與財務(wù)部門核對一致）、勞務(wù)隊材料消耗統(tǒng)計表、勞務(wù)隊主要材料設(shè)計消耗和實際消耗對照表、內(nèi)部和外租機械設(shè)備油料消耗月報表、項目物資財務(wù)對賬表、庫存材料清查統(tǒng)計表。進行經(jīng)濟活動分析首先要做好各項基礎(chǔ)資料的準備工作。Ⅱ、經(jīng)濟活動分析的程序。第十部分是對上期存在問題的整改情況介紹，排查落實問題整改情況和取得的效果。第八部分是對各項成本數(shù)據(jù)的節(jié)超分析，包括對施工方案優(yōu)化情況的分析說明，對工程數(shù)量、勞務(wù)成本、材料成本、機械成本、間接費、電費等主要成本項目的節(jié)超分析。第六部分是介紹債權(quán)債務(wù)情況，債權(quán)債務(wù)應(yīng)以賬面數(shù)為基礎(chǔ)，加減賬外收入或成本計算出實際的債權(quán)債務(wù)情況。業(yè)主撥款數(shù)還應(yīng)按照業(yè)主支付的預(yù)付款、計量款和其它代付款分別列示。第四部分說明項目資金預(yù)算與實際收支情況，當期和開累數(shù)分別列示。按照收入和成本情況計算出賬面盈虧和實現(xiàn)盈虧。成本按照會計賬面成本費用歸集科目劃分，主要包括人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費、主營業(yè)務(wù)稅金和附加、期間費用、營業(yè)外收入（支出）八項內(nèi)容，按照會計賬面數(shù)分別列示。第三部分是截止經(jīng)濟活動當期本期和累計完成的收入、發(fā)生的成本和盈虧情況。經(jīng)濟活動分析的內(nèi)容主要包括十個部分，第一部分是簡要介紹項目工程概況，但至少應(yīng)包括主要工程和重難點工程、投資金額、合同工期、截止到本次經(jīng)濟活動日完成投資、責(zé)任預(yù)算編制和完成情況及完成率。成本分析和成本管理是一個不斷循環(huán)提高的過程，是提升項目成本管理水平和綜合管理水平的有效手段。⑨成本核算與分析：成本核算與分析也就是經(jīng)濟活動分析，通過對各項費用的日常核算，以及對各項核算數(shù)據(jù)的分析對比，參照以往成本管理情況和管理經(jīng)驗，分析總結(jié)出項目管理中存在的問題或偏差，并針對存在的問題提出整改意見和措施。ⅵ、制定科學(xué)合理的變更索賠效果評價制度變更索賠工作人員要以更積極的態(tài)度、更開拓的思維、更扎實的工作和富有成效的公關(guān)手段，確保變更索賠成功。項目管理層必需高度重視收尾階段的變更索賠工作，不能因為工程進入了收尾階段而影響了變更索賠工作的及時跟進。ⅴ、工程竣工階段的變更索賠工作。為了確保索賠成功，制定正確的索賠策略非常重要。當上述索賠發(fā)生時，項目部應(yīng)按以下程序進行費用或工期索賠：索賠意向通知書、同期記錄、索賠證明或報告。業(yè)主的違規(guī)行為造成的索賠；不可預(yù)見因素（如異常氣候條件）造成的損失、損害或有經(jīng)驗的承包商無法預(yù)見的外部障礙或自然條件；其它因業(yè)主的風(fēng)險造成的損失和延誤；國家或地方政策性變化增加的費用索賠等。項目人員深刻研究并熟悉合同條款，加強合同學(xué)習(xí)和管理，樹立合同意識，提高合同履約率，協(xié)調(diào)好與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等多方的利益，謹慎分析進行索賠的可能性，采取有效的索賠策略，爭取在合同條件規(guī)定的范圍內(nèi)獲得最大的可能的補償。ⅳ、索賠。設(shè)計變更的現(xiàn)場簽認和變更文件是辦理計量支付的重要依據(jù)，也是構(gòu)成工程造價的主要組成部分。如盡量增加工程量清單中支付單價高的工程量，減少支付單價明顯偏低的工程量；增加工程量清單中沒有支付項的工程量，爭取重新確定新增項目單價的機會。工程變更設(shè)計要以業(yè)主批準或許可為基礎(chǔ)，堅持不平衡報價、增加企業(yè)利益和便于施工為原則。ⅲ1 做好圖紙會審工作，仔細校核工程量，找出設(shè)計圖紙中的計算錯誤和設(shè)計圖紙中的漏項，并提出合理的修改方案。工程開工后，項目經(jīng)理作為變更索賠的第一責(zé)任人應(yīng)定期組織項目總工、副經(jīng)理、計劃、技術(shù)、測試、財務(wù)等相關(guān)人員研究合同條款和招、投標文件，隨時提出變更索賠事項，明確各自職責(zé)分工。做到未雨綢繆，防患于未然，盡量把低利潤或無利潤的項目變更為高利潤項目，降低項目潛在經(jīng)營風(fēng)險。ⅱ、開工前的變更索賠工作。項目中標后，投標人員要向成本管理部和項目部進行投標交底和合同交底，移交有關(guān)投標資料，包括招投標文件、補遺書、合同以及經(jīng)營關(guān)系，并留下書面的交接記錄。ⅰ、投標階段的變更索賠工作。變更索賠的一般程序Ⅱ、變更索賠的實施。當變更索賠事件發(fā)生時，及時整理相關(guān)資料報設(shè)計、監(jiān)理和業(yè)主單位審核。項目在充分研究業(yè)主合同文件和投招標文件的基礎(chǔ)上，通過對工程量的梳理和現(xiàn)場的實地勘察對變更索賠方向進行策劃。Ⅰ、項目變更索賠工作的一般程序。定期對間接費開支情況進行節(jié)超分析，通過責(zé)任預(yù)算與實際開支的分項對比分析，找出間接費管理中存在的問題，在以后的工作中進行整改或調(diào)整，盡量減少間接費開支，降低間接費成本。（物資管理與核算表格\設(shè)備核算表格\）（附）⑦間接成本控制：項目部間接成本是指項目部發(fā)生的各項管理經(jīng)費，如項目管理人員的薪酬、辦公費用、差旅費用、管理用車費用、業(yè)務(wù)招待費用等。項目租賃的機械設(shè)備的價格不得高于公司制定的指導(dǎo)價，數(shù)量不得多于公司審批的機械設(shè)備配置計劃，報經(jīng)公司審批同意后方可簽訂租賃合同，組織進場作業(yè)。Ⅱ、外租機械設(shè)備成本管理。項目需要新購機械設(shè)備時，需向公司上報機械設(shè)備購置申請，經(jīng)公司審批同意后方可由公司統(tǒng)一組織購置。根據(jù)項目施工組織設(shè)計方案，項目部制定機械設(shè)備使用計劃，適時組織設(shè)備進場退場。Ⅰ、自有機械設(shè)備成本管理。拌合站通過對各項原材料和砼設(shè)置臺賬進行日常核算管理，月末根據(jù)現(xiàn)場材料庫存盤點情況和材料消耗情況，對原材料進行節(jié)超分析（核算表格1）和砼節(jié)超對比分析（核算表格2），實現(xiàn)對拌合站材料成本的管控。（周轉(zhuǎn)材料物資管理與核算表格\材料核算表格\）（自購周轉(zhuǎn)材料表格2）外租(自購)周轉(zhuǎn)材料審批程序Ⅳ、拌合站原材料的管控。對周轉(zhuǎn)材料的管控主要是對項目新購或外租周轉(zhuǎn)材料的審批。該方法的優(yōu)點大致有三個，一是物資部門只需建立勞務(wù)隊實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，無需進行限額控制；二是物資部門與勞務(wù)隊的責(zé)任交叉在進行內(nèi)部價格結(jié)算時自然得到解決；三是改變了材料消耗量的控制責(zé)任主體，由原來的物資部門控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?wù)隊為主體的全員控制，增強了材料消耗量的控制力度。物資部門只負責(zé)采購單價的控制，各勞務(wù)隊負責(zé)材料數(shù)量的控制。量價分控供料法是指物資部門在向各勞務(wù)隊供應(yīng)材料時，實行量價分別控制，其中材料供應(yīng)單價采用項目制定的責(zé)任預(yù)算單價，在勞務(wù)承包合同中明確。限額供料法的使用范圍是材料類別、型號較少的項目。限額供料法的前提是項目技術(shù)部門提供的材料供應(yīng)計劃是確定的，物資部門按計劃供料，超定額消耗部分由相應(yīng)隊伍負擔。ⅰ、限額供料法。材料管理部門要建立健全各項核算臺賬，根據(jù)收發(fā)料記錄逐日進行臺賬登記（材料動態(tài)明細賬），抓好領(lǐng)料消耗關(guān)和余料回收關(guān)，定期進行材料節(jié)超分析，實現(xiàn)對材料數(shù)量的管理和控制。材料價格的定期發(fā)布能進一步增強各種價格的透明度，調(diào)動了項目控制材料采購價格的積極性和主動性，更有效的推動項目責(zé)任成本管理工作的開展。ⅱ、材料采購價格的定期發(fā)布制度。在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標，根據(jù)投標單位的報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等綜合信息，比質(zhì)比價比服務(wù)，優(yōu)中選優(yōu)。ⅰ、大宗材料的集中招標采購制度。Ⅰ、材料價格控制。通過過程中的材料核算，定期開展材料的節(jié)超分析，找出材料管理中存在的漏洞，提出整改措施，持續(xù)跟進整改，有效堵塞漏洞，降低材料成本。搞好項目材料管理與控制既是進行正常施工生產(chǎn)的前提，又是節(jié)約成本，加速資金周轉(zhuǎn)的有效途徑。（）⑤材料成本控制： 材料管理控制流程通過對材料采購價格的控制，建立健全領(lǐng)發(fā)料制度，嚴格控制材料消耗，通過對材料價格和數(shù)量的雙層管控，實現(xiàn)對材料成本的控制。每月驗工結(jié)算完成后，勞務(wù)隊將農(nóng)民工工資統(tǒng)計表報項目部計劃部門，經(jīng)計劃部和財務(wù)部共同審核確認后，項目部組織財務(wù)和安全部門與勞務(wù)隊一起為農(nóng)民工發(fā)放工資。Ⅳ、實行農(nóng)民工工資代發(fā)制度。勞務(wù)隊履約期間要做好勞務(wù)隊履約評價工作。項目部形成決算書后要報公司審批，經(jīng)公司審批同意后項目部辦理最終勞務(wù)決算手續(xù)，形成決算書，經(jīng)雙方簽字認可，簽訂決算協(xié)議和決算承諾書后（附驗工計價管理辦法\），雙方形成債權(quán)債務(wù)關(guān)系。分部分項工程完工后，項目部要及時組織勞務(wù)決算。每月驗工結(jié)算前項目部要組織技術(shù)、計劃、物資、勞務(wù)隊等多方聯(lián)合現(xiàn)場驗工，對本月完成的工程數(shù)量進行核查，對質(zhì)量進行驗收，現(xiàn)場盤點庫存材料。Ⅱ、堅持每月對勞務(wù)隊進行驗工結(jié)算。成本管理部會同法律事務(wù)部對擬簽訂的勞務(wù)合同及承包單價進行審核并在審批表上分別簽署意見，項目部根據(jù)審批意見完善合同條款后簽訂勞務(wù)合同。履約保證金在工程結(jié)束，外部協(xié)作隊伍結(jié)算完畢全部無息返還，具體的返還流程由各公司制定。履約保證金必須直接上交到項目或公司財務(wù)，由財務(wù)部出具履約保證金繳納證明書或財務(wù)收據(jù)。為有效規(guī)避合同風(fēng)險、增加對外部協(xié)作隊伍的約束力，在合同簽訂前，路基土石方、隧道工程、重難點工程及公司認為需要繳納履約保證金的外部協(xié)作隊伍，必須繳納履約保證金。上場后不簽訂合同的外部協(xié)作隊伍，不允許在公司內(nèi)其他新上項目使用。經(jīng)過制定招標文件、發(fā)出招標邀請、開標、評標等程序初步選定中標人，項目部將擬選定的中標人報公司審批，公司審批同意后簽訂勞務(wù)承包合同，方可進入現(xiàn)場施工。外部勞務(wù)的選擇有兩種途徑，最常用是在公司掌握的合格分承包商名錄中選擇，另外是從其它渠道選擇，從其它渠道選擇必須要做好資信調(diào)查等隊伍資質(zhì)評價工作，避免資信差的隊伍渾水摸魚。項目部根據(jù)施工組織設(shè)計首先確定應(yīng)上場的勞務(wù)隊伍數(shù)量，制定勞務(wù)承包計劃報公司審批。勞務(wù)成本的控制應(yīng)從勞務(wù)隊伍的選擇開始。④勞務(wù)成本控制：通過簽訂勞務(wù)承包合同，建立健全對上對下驗工結(jié)算臺賬，對勞務(wù)價格、工費價格的控制，對零星簽證等現(xiàn)場零星費用的控制，實現(xiàn)對勞務(wù)成本的控制。各責(zé)任中心實際對下結(jié)算工程數(shù)量與各中心實際控制的工程數(shù)量之差形成中心損益。工程公司通過審核圖紙確認的工程數(shù)量作為公司編制責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)，由此形成的結(jié)余數(shù)量形成企業(yè)利潤。工程數(shù)量的變化直接影響工程成本。③工程數(shù)量控制：工程數(shù)量管理流程項目施工前期首先要做好工程量復(fù)核工作，根據(jù)復(fù)核后的工程數(shù)量建立健全對上對下工程數(shù)量臺賬（工程數(shù)量臺賬\27標對下臺賬 .xls）（工程數(shù)量臺賬\工程數(shù)量臺帳（土方）（不打?。?xls）。②其它直接費控制：現(xiàn)場其它費用是指為配合現(xiàn)場施工順利進行而發(fā)生的現(xiàn)場配合施工費，如征地拆遷補償、青苗補償、線路改造、跨既有線路施工發(fā)生的費用等。各中心要按照“誰簽合同誰負責(zé)”的原則確定責(zé)任中心負責(zé)人，在責(zé)任合同中予以明確，由中心負責(zé)人與項目部簽訂中心承包合同。五是避免責(zé)任交叉的原則，劃分責(zé)任中心時要避免責(zé)任交叉，對容易造成責(zé)任交叉的環(huán)節(jié)劃分責(zé)任中心時可粗放一些，容易分清責(zé)任的環(huán)節(jié)要相對細致一些。三是責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，實行績效掛鉤，將中心員工收入與成本控制效果結(jié)合起來，激勵先進鞭策后進。項目部建立責(zé)任中心要遵循：一是可控性原則，按照“誰負責(zé)、誰控制”的原則，將責(zé)任預(yù)算成本按責(zé)任層次逐層分解，逐層承包。二次分解是指公司與項目簽訂了責(zé)任合同后，項目部在公司責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上又對責(zé)任預(yù)算進行二次分解的過程，將責(zé)任分解到各個責(zé)任中心，明確各自的責(zé)權(quán)利關(guān)系，簽訂責(zé)任承包合同。⑶施工階段：包括責(zé)任預(yù)算的二次分解、其它直接費控制、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料成本控制、機械成本控制、管理費用控制、變更索賠補差、成本核算與分析、過程考核兌現(xiàn)10個環(huán)節(jié)。公司相關(guān)管理規(guī)定的要求和解釋；前期的工作重點以及生產(chǎn)生活臨時設(shè)施建設(shè)策劃；成本控制要點及項目實施的組織形式；本工程報價側(cè)重點分析及對合同條款要點的理解與解釋；通過效益策劃從而進一步明確創(chuàng)效目標和創(chuàng)效途徑，有助于項目的良性運行。項目責(zé)任預(yù)算編制與調(diào)整流程圖⑤效益策劃：在編制責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，公司和項目部要及時對項目進行效益策劃。項目部上報公司責(zé)任預(yù)算調(diào)整報告，經(jīng)成本管理部審核，公司會議研究審議，如