某某工程項目責(zé)任成本管理分析報告樣本(參考版)
2024-10-10 17:06本頁面
【正文】 真正把責(zé)任成本管理體制建立起來,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)。責(zé)任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領(lǐng)導(dǎo)帶頭,全員參與。,驗收部門要嚴(yán)格查驗所購貨物的質(zhì)量和數(shù)量,檢驗合格后要與采購部門簽字。,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準(zhǔn)確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準(zhǔn)備采購資金。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。應(yīng)加強以下幾方面工作:現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴(yán)重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進措施:、機械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認(rèn)。現(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進行內(nèi)部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù)。二、如何開展責(zé)任成本根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系。(4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟責(zé)任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。(2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。:(1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。(3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進行控制。,主要問題表現(xiàn)如下:(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次,進行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。第五篇：工程項目部責(zé)任成本管理論文現(xiàn)在的施工企業(yè)已被完全的推向了市場經(jīng)濟,施工企業(yè)已由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營完全按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事,加上目前建筑行業(yè)招標(biāo)投標(biāo)市場很不規(guī)范,暗箱操作時有發(fā)生,標(biāo)價一降再降,更有甚者,保本經(jīng)營也相當(dāng)困難,而施工企業(yè)還處在粗放型的管理模式,致使企業(yè)效益流失嚴(yán)重。具體考核由項目班子成員根據(jù)各部門、各工作人員工作表現(xiàn)予以獎罰措施。上述資料分別以書面和電子版形式的報送，書面形式需有編制人、審核人、簽字，電子版直接發(fā)送到計劃合同部。各部門要確保分析報告的質(zhì)量，分析報告須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽認(rèn)后上報，對工作敷衍了事，情況不實，數(shù)據(jù)失真的要追究有關(guān)人員的責(zé)任。然后將數(shù)據(jù)上報給計合部及項目總工。各責(zé)任中心：負責(zé)該工點數(shù)量的節(jié)超分析、材料節(jié)超分析，并將相關(guān)數(shù)據(jù)上報于工程管理部。物資設(shè)備部：負責(zé)做好包括主要材料、結(jié)構(gòu)件和周轉(zhuǎn)材料使用數(shù)量，及時盤點
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