【正文】 在狀態(tài)枝的末端，列出了不同狀態(tài)下各方案的收益值（或損失值）。由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的若干條樹枝表示不同的自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。 從決策點(diǎn)引出的若干條樹枝代表若干個(gè)方案，稱為方案枝。 　　我們進(jìn)一步假設(shè)，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)。服務(wù)期限10年。 方案二：新建小廠，需投資140萬元。據(jù)初步設(shè)計(jì)，銷路不好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路好時(shí)虧損20萬元。 　　為了敘述的方便，我們將問題作適當(dāng)?shù)暮?jiǎn)化，但這決不是說，決策樹不能用于更復(fù)雜的問題。這個(gè)看上去較為穩(wěn)妥的方案也存在某些問題。若建立一座小廠，在需求量小的情況下仍可收回投資，并可獲得一定的收益；但如果遇到需求量大的情況，則很快會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)市場(chǎng)，這樣不僅失去了獲得高收益的機(jī)會(huì)，還可能因競(jìng)爭(zhēng)而使小廠原有的收益降低。另一種可能是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。 　　假設(shè)，某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。 　　決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型，實(shí)際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。將決策過程各個(gè)階段之間的邏輯結(jié)構(gòu)繪成一張箭線圖，稱為決策樹。 　　如前所述，決策是一個(gè)過程，包括四個(gè)主要階段，這些階段與人類解決問題的思維過程諸階段之間有緊密的聯(lián)系。 迄今為止，已開發(fā)出多種風(fēng)險(xiǎn)決策方法，例如收益表法、邊際分析法、決策樹法、效用理論法等。 (4)各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。 (2)存在多個(gè)可行方案，每個(gè)方案的收益或損失（包括直接損失或機(jī)會(huì)損失），可以根據(jù)項(xiàng)目的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料比較準(zhǔn)確地進(jìn)行估計(jì)。例如建設(shè)新工廠的投資決策、新產(chǎn)品開發(fā)決策、企業(yè)兼并決策等。 (四)風(fēng)險(xiǎn)決策的方法 所謂風(fēng)險(xiǎn)決策，即不肯定情況下的決策。作為群體的企業(yè)家，應(yīng)具有創(chuàng)造一種鼓勵(lì)每個(gè)成員作出充分貢獻(xiàn)的環(huán)境的才能。一般認(rèn)為，在解決問題的初期使用BS法，而后再引導(dǎo)人們深入地去獨(dú)立思考，就會(huì)使社會(huì)助長作用發(fā)揮遠(yuǎn)期的效果。研究者認(rèn)為，在群體中采用BS法，個(gè)人常因注意別人發(fā)表意見或自己的表達(dá)機(jī)會(huì)受剝奪，使自己的思維受到干擾而中斷，因而它無助于新思想的產(chǎn)生。例如美國心理學(xué)家鄧尼特1963年以科研人員與設(shè)計(jì)師為對(duì)象，分別讓他們?cè)讵?dú)立思考和以四人為一組采用BS法的兩種情境中，對(duì)兩個(gè)問題提供解決的辦法。據(jù)報(bào)道，這種方法在用于擬定可行方案的決策階段時(shí)，可以獲得大量的新穎的方案和設(shè)想。1957年，英國的心理學(xué)家奧斯本在《應(yīng)用的現(xiàn)象》一文中提出了“頭腦風(fēng)暴法”（Brain Storming，簡(jiǎn)稱BS法），即讓主持人提出待解決的問題，鼓勵(lì)群體成員盡量多地提出新穎創(chuàng)見，而不允許互相批評(píng)。 (3)發(fā)揮群體決策的積極作用。此外，用花費(fèi)的總時(shí)間來衡量，群體一般比個(gè)人要花費(fèi)更多的時(shí)間才能作出一個(gè)決策。所謂“從眾現(xiàn)象”，是指?jìng)€(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。 (2)群體決策的缺點(diǎn)。所謂社會(huì)助長作用是指許多人在一起共同工作，可以促進(jìn)個(gè)人活動(dòng)的效率，出現(xiàn)增量或增質(zhì)的現(xiàn)象。此外，群體參與制定決策，還能夠使人們更好地了解所制定的決策，特別當(dāng)參與決策制定的群體還負(fù)有實(shí)施決策的責(zé)任時(shí)，可增加群體每個(gè)成員對(duì)決策許諾的可能性。群體制定決策的一個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)，是群體可能比任何單個(gè)成員具有更廣泛的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。群體心理對(duì)決策的影響，既有積極的方面，也有消極的方面。 　，　群體有自己特有的心理現(xiàn)象，例如輿論、默契、士氣、情緒氣氛、風(fēng)尚、社會(huì)助長現(xiàn)象和從眾現(xiàn)象等。這里群體的概念，是指進(jìn)行活動(dòng)且相互制約的人群或人們的共同體。 　　在正式組織里，一個(gè)人不作為群體成員而獨(dú)自完成決策制定的全過程是罕見的。其消極作用是，容易使人們?cè)谇闆r發(fā)生變化時(shí)固守過時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等。 　　個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策的影響因決策者而異，有積極的作用，也有消極的作用。②個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)影響決策者的判斷，包括對(duì)問題的判斷、對(duì)情報(bào)信息的判斷和對(duì)方案的抉擇。例如一個(gè)人往往以他正在感知的某種準(zhǔn)備狀態(tài)或他的情緒的某種狀態(tài)甚至某種先入為主的準(zhǔn)備狀態(tài)來反映感知對(duì)象，把聽到的內(nèi)容變成了他想要聽的東西，把看到的對(duì)象變成了他想要看的對(duì)象。個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過程特別是最后的方案抉擇起著重要的影響和決定作用。個(gè)人價(jià)值系統(tǒng)是個(gè)人的思想、價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則等所構(gòu)成的相對(duì)穩(wěn)定的思維體系。這一研究成果提醒我們，在進(jìn)行關(guān)鍵的非程序化決策時(shí)，應(yīng)重視我們的經(jīng)驗(yàn)和直覺。 西蒙的這一研究成果，進(jìn)一步說明了經(jīng)驗(yàn)對(duì)管理決策的重要作用。一級(jí)棋師掌握的詞匯量約為2000種定式，而象棋大師則在50000種上下。 　　西蒙認(rèn)為，這是因?yàn)槟切┫笃宕髱熢谙笃宸矫婢哂懈叨劝l(fā)達(dá)的長期記憶能力，這種記憶表現(xiàn)為下意識(shí)地記住的定式。但此說有一點(diǎn)不能解釋，如果棋子的位置不是按棋局的進(jìn)行，而是隨意亂放的話，那么無論象棋大師或是一級(jí)棋師都不能記住。而進(jìn)一步對(duì)一些一級(jí)棋師進(jìn)行相同的試驗(yàn)，這些人就相形見絀了。他要求世界上一些最優(yōu)秀的象棋大師對(duì)一付棋盤上還有20來個(gè)棋子的殘局瞥一眼（10秒鐘）。顯然，為計(jì)算機(jī)編制弈棋程序必須尋求更簡(jiǎn)捷的途徑。從理論上說，這是可以做到的，但事實(shí)上卻是做不到的。他和同事們研究了為計(jì)算機(jī)下象棋編制程序的問題。這方面，西蒙對(duì)人工智能的研究結(jié)果充分說明了這一點(diǎn)。感知不是感覺的簡(jiǎn)單總和，感知中包含的某些成分并非都來自當(dāng)時(shí)的感覺，而是在過去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。感知在確定決策問題、處理決策的情報(bào)資料、擬定決策的可行方案等方面起著重要作用。 (1)個(gè)人對(duì)問題的感知方式。個(gè)人之間的差異決定最后選擇的方案的特征，并將影響實(shí)施決策時(shí)的魄力和果斷性。 　　心理學(xué)的基本觀點(diǎn)之一是強(qiáng)調(diào)個(gè)人在心理上的差異，決策作為人們的一種思維心理活動(dòng)，自然也不例外。 (三)決策的行為 　　迄今為止，我們一直是把決策過程作為一種合理的、合乎邏輯的過程來看待的。雖然對(duì)于一些困難的問題可能解決得并不令人滿意，但是，人們?cè)诮佑|到一個(gè)復(fù)雜的、陌生的例外問題時(shí)很少處于完全束手無策的狀況。 　　從上表還可看到，進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問題的心理過程有關(guān)。不過，盡管運(yùn)籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)技術(shù)在管理中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)展，但今天，大量的上、中層尤其是上層企業(yè)家處理的決策問題，仍不能便捷地轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型并由計(jì)算機(jī)來自動(dòng)處理。自20世紀(jì)初葉科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)興起以來，這后兩種傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)日益完善起來。組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進(jìn)行程序化決策的手段。組織為處理上述決策而研制的特定過程 非程序化的: 偶發(fā)的、結(jié)構(gòu)不良的、新的 政策性決策；依靠解決問題的一般思維過程處理 傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式 表14 (此處圖略)傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式?jīng)Q策制定技術(shù) 1. 判斷、直覺和創(chuàng)造性 : 1. 運(yùn)籌學(xué) 結(jié)構(gòu)分析模型 計(jì)算機(jī)模擬 　　從表41(此處圖略)中可以看出，傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。(此處圖略) 決策制定技術(shù) 決 策 類 型 標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 分目標(biāo)系統(tǒng)。我們可以簡(jiǎn)單地按程序化和非程序化以及傳統(tǒng)式和現(xiàn)代式四種因素將決策技術(shù)分為四大類。我們沿著這個(gè)光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色程度的各種決策。 　　必須指出的是，它們并非是真正截然不同的兩類決策，而是像一個(gè)光譜一樣的連續(xù)統(tǒng)一體。處理這類問題沒有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題；或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。 　　西蒙認(rèn)為，所謂程序化決策，是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再重復(fù)處理它們。前者一般有先例可循，有政策和規(guī)則可依；后者往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，最終解決問題可能需要?jiǎng)?chuàng)新。這類問題為數(shù)不多，但卻是真正要求企業(yè)家傾注全部精力，進(jìn)行正確決策的問題。只有那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問題才屬于例外問題。但為什么不少企業(yè)家總把這些問題當(dāng)作例外問題處理呢？為什么許多企業(yè)家每天、每時(shí)都陷在這樣或那樣的各種決策中呢？原因多種多樣，主要原因在于諸多的管理問題本身所具有的某些特點(diǎn)，使得僅根據(jù)是否具有重復(fù)發(fā)生的性質(zhì)這一簡(jiǎn)單特征，還不容易判明哪些問題屬于例行問題，以及復(fù)雜問題中包含的例行性成分。 　　企業(yè)家每天大量遇到的是例行問題。處理例行問題的特點(diǎn)，從根本上說，不是要每次都作決策，而是要建立某些制度、規(guī)則或政策，使得當(dāng)問題重復(fù)發(fā)生時(shí)，不必再作決策，而只需根據(jù)已有的制度和規(guī)則按例行程序處理即可。 (1)例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。 (二)程序化決策和非程序化決策 　　盡管企業(yè)家的主要任務(wù)是作決策，但大量管理實(shí)踐表明，一位企業(yè)家整天忙于作出各種各樣的決策，常常是一種管理不善的征兆。 　　孔茨的合理性決策標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)，是強(qiáng)調(diào)決策過程各個(gè)階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進(jìn)行方案抉擇時(shí)采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標(biāo)準(zhǔn)?？状恼J(rèn)為，企業(yè)家必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。最后，他們必須有以最好的辦法解決問題的強(qiáng)烈愿望，并選出能最滿意地達(dá)到目標(biāo)的方案。其次，他們必須對(duì)現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針去達(dá)到目標(biāo)有清楚的了解?？状奶岢龅摹昂侠硇浴?決策標(biāo)準(zhǔn)?！比欢髅稍谔岢鏊摹皾M意”決策標(biāo)準(zhǔn)之后，也注意到了這個(gè)概念的模糊性，容易使人們對(duì)決策產(chǎn)生某種誤解，他于是補(bǔ)充說：“如果認(rèn)為某事物在本質(zhì)上就是定性的，在應(yīng)用數(shù)學(xué)家作出嘗試之前不能簡(jiǎn)化為數(shù)學(xué)形式，否則這將是危險(xiǎn)的?！蔽髅梢虼颂岢隽怂摹皾M意”標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為：“對(duì)于使用‘運(yùn)籌學(xué)’方法來說，不需要什么精確性—只要能足夠給出一個(gè)近似的比不用數(shù)學(xué)而單靠常識(shí)得出的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來。這可導(dǎo)致一種名為‘?dāng)?shù)學(xué)家失語癥’的病。他對(duì)運(yùn)籌學(xué)家們的“最優(yōu)”決策標(biāo)準(zhǔn)提出了尖銳的批評(píng)，他指出：“所謂‘最優(yōu)’是指在數(shù)學(xué)模型范圍內(nèi)的最優(yōu)決策而言。所謂“最優(yōu)”，只能是有條件的，并且是在有限的、極為嚴(yán)格的條件下達(dá)到的。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。”應(yīng)該肯定，追求最佳是決策者的一種優(yōu)良的心理品質(zhì)。那些現(xiàn)在被認(rèn)為是在精密知識(shí)領(lǐng)域以外的基本因素，很快都會(huì)像其他工程的基本因素那樣標(biāo)準(zhǔn)化，制成表格，被接受和利用。在泰羅看來，任何一項(xiàng)管理工作，都存在一種最佳的工作方式。 　　什么是有效的決策？什么是正確的抉擇？其判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？除了根據(jù)決策實(shí)施的效果來判斷以外，在方案抉擇階段還有沒有更直接的判斷標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)于這個(gè)問題，有三種代表性的觀點(diǎn)。例如，中國當(dāng)前正在進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)體制改革，就是一個(gè)不斷由評(píng)價(jià)前一階段改革的成果和失誤，進(jìn)一步明確改革的方向和重點(diǎn)，然后開始一個(gè)新的改革階段這樣一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。評(píng)價(jià)的結(jié)果常常導(dǎo)致一個(gè)新的決策，也就是決定要不要繼續(xù)干下去，怎么繼續(xù)干下去等問題。決策過程的最后階段是對(duì)已實(shí)施的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。正如俗話所說的：“情況明，決心大。最后，決策者還應(yīng)當(dāng)對(duì)決策的時(shí)機(jī)是否成熟有準(zhǔn)確的判斷。也就是說，要求決策者要有膽識(shí)，要有勇氣；另一方面，管理決策不是賭博，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于蠻干。一般來說，那些看上去越是可能獲得高收益的方案，包含的風(fēng)險(xiǎn)因素也往往越大，這幾乎成為一種常識(shí)。因?yàn)槿藗儾皇菍?duì)過去的事作決策，決策必然是為將來而作，而將來幾乎總是包含著不肯定的因素。我們已經(jīng)指出了在多個(gè)互相沖突的目標(biāo)下進(jìn)行方案抉擇的困難，然而，抉擇的困難還不止于此。多目標(biāo)決策問題，至今仍是一個(gè)非?；钴S的研究領(lǐng)域。然而，現(xiàn)實(shí)中讓馬兒跑得更快，同時(shí)草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人們實(shí)際追求的目標(biāo)。通過可行性分析，確定出每個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益以及可能帶來的潛在問題，以便比較各個(gè)方案的優(yōu)劣，從中選擇最佳方案?？尚行匝芯渴菦Q策的重要環(huán)節(jié)。每個(gè)實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的可行方案，都會(huì)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮某種積極作用和影響，也會(huì)產(chǎn)生消極作用和影響。 （4）對(duì)決策方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。事實(shí)證明，這種決策是正確的。這三種方案是：直接發(fā)射飛船；在地球軌道上交會(huì)后向月球發(fā)射飛船，在月球軌道上交會(huì)后向月面發(fā)射登月艙。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。每個(gè)可行方案都要具有下列條件： ①能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)； ②各種影響因素都能定性與定量地分析； ③不可控的因素也大體能估計(jì)出其發(fā)生的概率。國外有一條管理人員熟悉的格言：如果看來只有一種行事方法，那么這種方法很可能是錯(cuò)的。而如果只有一種方案，無選擇余地，也就無所謂決策。決策過程的第二階段強(qiáng)調(diào)要找到幾個(gè)可能的行動(dòng)方案?？梢姡繕?biāo)對(duì)于正確決策起著多么大的決定作用。據(jù)說爭(zhēng)論持續(xù)了48分鐘之久，恰好占去了該報(bào)僅有的印刷時(shí)間的一半。這其中有個(gè)原因。當(dāng)時(shí)，紐華克還沒有停電。美國管理學(xué)家德魯克曾在他所著的《有效的企業(yè)家》一書中舉過這樣一個(gè)例子：1965 年11月間，美國整個(gè)東北部地區(qū)，從圣羅倫斯到華盛頓一帶，發(fā)生過一次美國歷史上最嚴(yán)重的全面停電事件，在大停電的那天早上，紐約市所有的報(bào)紙都沒有出版，只有《紐約時(shí)報(bào)》出版了。實(shí)踐證明，失敗的決策，往往是由于決策目標(biāo)不正確或不明確。 (2)明確決策的目標(biāo)。要找出為什么要針對(duì)這個(gè)問題而不是針對(duì)其他問題作決策的理由。 (1)把握住問題的要害。科學(xué)的決策，應(yīng)當(dāng)通過認(rèn)真地研究，實(shí)事求是地分析，去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握住事物變化的規(guī)律，從而作出合理、可行的決斷。 　　正確地理解決策的含義和決策過程各階段的基本要求，對(duì)于改進(jìn)現(xiàn)實(shí)中的決策工作是有很大意義的。因?yàn)槿魏位顒?dòng)，無論是組織的還是純屬個(gè)人的，都有個(gè)選擇和決策的問題。例如，企業(yè)家利用他的個(gè)人權(quán)威（性格、品德、價(jià)值觀、威信等）對(duì)下級(jí)施加影響使之為組織目標(biāo)作出積極貢獻(xiàn)，就不是一個(gè)決策過程。但是，也應(yīng)當(dāng)注意到，自西蒙之后，一些管理學(xué)家過分地?cái)U(kuò)展決策的定義，甚至認(rèn)為管理就是決策，這是不恰當(dāng)?shù)摹Q策是管理活動(dòng)的核心，是企業(yè)家的主要任務(wù)，正是在這個(gè)意義上，西蒙認(rèn)為：“為了了解決策的含義，就得將決策一詞從廣義上予以理解，這樣，它和管理一詞接近同義。從心理學(xué)的角度看，決策過程的前三個(gè)階段，與人類解決問題的思維過程的基本步驟是緊密聯(lián)系的。一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為4個(gè)主