【正文】 最終將北電、朗訊這些西方電信公司逼進(jìn)死角。這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。所以定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員。代碼是需要軟件工程師一個(gè)一個(gè)字節(jié)在電腦上敲進(jìn)去的。電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備軟件的開發(fā)量巨大。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。（二）低成本研發(fā)在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會(huì)。有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎?其實(shí)，要做到這一點(diǎn)并不不容易。華為在做國際市場時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。這就是華為提倡的普遍客戶關(guān)系。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級(jí)城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。自然而然想到的是收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。形勢似乎對(duì)西方公司有利。因?yàn)殡娦欧旨液?，運(yùn)營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項(xiàng)目開始集中采購。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這就使華為比中興通訊技高一籌，領(lǐng)先一年，也就是各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對(duì)均衡。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任總稱放出了7匹狼。在華為的管理中，突出的是重視普遍客戶關(guān)系和低成本研發(fā)。當(dāng)中興通過小靈通而獲利頗豐時(shí)，華為并沒有改變自己的研發(fā)主導(dǎo)方向，在全球高端路由器的銷售額突破500臺(tái)，成為世界主要的數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供商，這種專注打造出了華為的獨(dú)特品牌優(yōu)勢，防止了品牌要領(lǐng)和內(nèi)涵的流失和擴(kuò)散，隨著產(chǎn)品的開發(fā)不斷成熟，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)不再只停留在產(chǎn)品物理性能上方便和先進(jìn)等方面，而是更加關(guān)注品牌體現(xiàn)的精神內(nèi)涵和精神滿足，華為的品牌承載著的是華為的企業(yè)文化和東方文化中堅(jiān)韌、執(zhí)著而敏感和兼容的風(fēng)格，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的民族烙印也許更能體現(xiàn)其品牌優(yōu)勢，華為的專注一直維系著其產(chǎn)品中高技術(shù)和東方的風(fēng)格。在與思科發(fā)生糾紛時(shí)，華為與3COM公司的合作反映出華為對(duì)危機(jī)處理的有效把握，合作不僅加強(qiáng)了華為在處理思科事件中的話語權(quán)，而且為拓寬華為的國際市場份額贏得更強(qiáng)大的平臺(tái)，這也是東方智慧在國際公經(jīng)營方面的有效體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)、廉價(jià)和高技術(shù)含量使華為的產(chǎn)品不需要過多的宣傳廣告就能贏得市場青睞，華為年初對(duì)與思科有爭議的產(chǎn)品的良好而有風(fēng)度的行為，不僅提高了華為的企業(yè)形象，同時(shí)也向市場宣告了華為的實(shí)力。TCL集團(tuán)總裁李東生曾贊，中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營最成功的要數(shù)華為。大多數(shù)中國企業(yè)把國內(nèi)勞動(dòng)力的要素稟賦只體現(xiàn)在產(chǎn)品成本上，通過產(chǎn)品的低價(jià)來展現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢變成中國企業(yè)搶占市場份額的唯一有效武器，對(duì)勞動(dòng)力資源的發(fā)掘只停在表外層面，華為的勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢則更多地體現(xiàn)在無形的技術(shù)優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢上，高薪確實(shí)是華為能夠吸引高素質(zhì)人才的有力武器，但最具吸引力的還是華為對(duì)人才的尊重培養(yǎng)和為人才創(chuàng)造的優(yōu)越環(huán)境。從華為出來的人才被國內(nèi)外的許多企業(yè)競相聘用，足見華為的影響力。在華為內(nèi)部，各崗位是流動(dòng)性的，技術(shù)研發(fā)人員與市場銷售人員是不斷地轉(zhuǎn)的，通過對(duì)技術(shù)的獨(dú)特理想從事市場營銷，其本身就是一種優(yōu)勢，它有機(jī)地把咨詢、服務(wù)和營銷結(jié)合在一起，直接積累了市場信息的研發(fā)人員更能貼切地了解技術(shù)的開發(fā)方向，更有利于把技術(shù)迅速轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力。華為的技術(shù)從本質(zhì)上說有很多并非是獨(dú)占性的，但卻是具有差異性的，這種技術(shù)差異為華為避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛提供了依據(jù)。華為今日的成就是來之不易的，激烈的市場環(huán)境和對(duì)技術(shù)的不懈追求，使華為更加專注于尋找強(qiáng)勢企業(yè)在市場和技術(shù)上遺留下來的空檔。但對(duì)研發(fā)的高投入是以高產(chǎn)出作為回報(bào)的，華為的成本優(yōu)勢來自于資源的有效分配和技術(shù)的優(yōu)勢支撐，有人說，中國的企業(yè)并不缺少資金進(jìn)行研發(fā)投入，而是盲目地追求市場份額的占有把有限的資源過多地流入非生產(chǎn)和開發(fā)的流通領(lǐng)域，從而喪失了資源的利用優(yōu)勢和企業(yè)的發(fā)展后勁。雖然對(duì)企業(yè)上市不可一概而論，也不能說上市與不上市之間孰優(yōu)孰劣，但不可否認(rèn)的是，中國股市的低迷，正是由相當(dāng)一批只求索取不考慮回報(bào)的企業(yè)投機(jī)者濫用社會(huì)公眾資源所造成的惡果。上市是目前中國企業(yè)做大做強(qiáng)的重要渠道，而擁有百億資產(chǎn)的華為卻一直“固步自封“，遲遲未見上市。華為的另一大為業(yè)界所津津樂道的事就是它至今仍沒有上市，沒有通過上市來完善自己的公司治理結(jié)構(gòu)，卻在享受著西方先進(jìn)的流程管理，成功地聘用IBM來做IPCD集成產(chǎn)品開發(fā)。如果把劉長樂比作是佛商，謝圣明比作是儒商，張瑞敏比作是哲商的話，任正非則應(yīng)該是介于道商和哲商之間的了。筆者認(rèn)為，華為的快速發(fā)展主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，東方的管理文化理念與西文的管理流程架構(gòu)的完美結(jié)合。任正非成功地把握住了由“哀兵”到“必勝”之間的這個(gè)度，把憂患意識(shí)轉(zhuǎn)變成快速成長的動(dòng)力，而把其產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)降到了最低，并化為無形。任正非的《華為的冬天》的思想理念一直伴隨著華為的成長，即使在目前華為已經(jīng)打造出核心優(yōu)勢的情況下，這種憂患意識(shí)一直深入華為每一位員工的內(nèi)心，為華為的持續(xù)創(chuàng)新提供了動(dòng)力。幾乎沒有人懷疑過華為的技術(shù)創(chuàng)新力和企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，華為一直在用事實(shí)打造著自己的核心競爭優(yōu)勢，沒有通過炒作和宣傳來美化企業(yè)的形象，即使是在思科的“騷擾”下，華為也贏得了人們的掌聲和鮮花，而不是懷疑和一種似乎是對(duì)弱者的同情。在這條路上，管理不再像管理書上所描繪的那么偉大、誘人，當(dāng)然也不再那么空洞、玄乎，因?yàn)槿魏我粋€(gè)管理思想、管理措施都必須在點(diǎn)點(diǎn)滴滴的日常行動(dòng)中形成，否則是不會(huì)長久的、沒有生命力的。因?yàn)楹饬科漕I(lǐng)先的重要指標(biāo)不是其員工規(guī)模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續(xù)和穩(wěn)定的提高。第四，企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐證明，那些優(yōu)秀的世界領(lǐng)先企業(yè)可能在某項(xiàng)或幾項(xiàng)核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優(yōu)秀的。第二，企業(yè)只有依靠系統(tǒng)的管理，才能最終擺脫對(duì)人才、技術(shù)、產(chǎn)品的依賴，才能適應(yīng)激烈的外部市場的變化。 而能夠形成企業(yè)核心競爭力的唯有管理。那么，構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的要素是什么呢？華為認(rèn)為，不是技術(shù)，不是人才，更不是產(chǎn)品。 核心競爭力為企業(yè)提供了進(jìn)入多樣化市場的可能性，同時(shí)能夠?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供巨大的附加價(jià)值，可以講，哪個(gè)企業(yè)擁有了核心競爭力，就會(huì)贏得在市場上的主動(dòng)和競爭優(yōu)勢。（六）、優(yōu)勢威脅策略（.）1．提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的用戶2．加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)3．用技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行跨國合作（七）、劣勢機(jī)會(huì)策略（.）1．將人員向有潛力的市場調(diào)配2．培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3．采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道4．充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn)的技術(shù)走出去（八）、劣勢威脅策略（.）1．裁除不合適的員工2．多組織與國外相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通交流、會(huì)展、政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌的知名度3．合作生產(chǎn)、合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外企業(yè)經(jīng)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品4．對(duì)資本要進(jìn)入國家的法律、體制等進(jìn)行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況四、核心競爭力核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，不是僅僅通過學(xué)習(xí)與模仿就能夠取得的，它必須內(nèi)植于企業(yè)文化之中，必須自己建構(gòu)，同時(shí)具有很強(qiáng)的排他性。擁有更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就意味著在以后的競爭中占據(jù)更大的的市場份額和利潤，這也是企業(yè)的根本目的。華為SWOT分析SWOT?有力的戰(zhàn)略?有力的金融環(huán)境?有力的產(chǎn)品形象和美譽(yù)?被廣泛認(rèn)可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位?專利技術(shù)?成本優(yōu)勢?產(chǎn)品創(chuàng)新技能?優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)?優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量?戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購?缺少關(guān)鍵技能和資格能力?利潤的損失部分?內(nèi)在的運(yùn)作困境?過分狹窄的產(chǎn)品組合?市場規(guī)劃能力的缺乏?服務(wù)獨(dú)特的客戶群體?新的地理區(qū)域的擴(kuò)張?產(chǎn)品組合的擴(kuò)張?垂直整合的戰(zhàn)略形式?分享競爭對(duì)手的市場資源?新技術(shù)開發(fā)同路?品牌形象拓展?強(qiáng)勢的競爭者?替代品引起的銷售下降?市場增長的減緩?由新規(guī)則引起的成本增加?商業(yè)周期的影響?人口和環(huán)境的變化（五）、優(yōu)勢機(jī)會(huì)策略（.）1．成為世界級(jí)通信制造企業(yè)利用全球電信業(yè)的快速發(fā)展和國內(nèi)的成本優(yōu)勢，華為應(yīng)以成為世界級(jí)的通信制造企業(yè)為目標(biāo)。，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。Putian）結(jié)盟，制造3G移動(dòng)設(shè)備。Bell）以及TCL建立了合資企業(yè)。，以利用中國低成本的工程和制造能力。（四）、威脅分析 華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個(gè)方面：，阿爾卡特等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。依據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)來看，在以數(shù)據(jù)增值應(yīng)用服務(wù)為主的3G市場，3G手機(jī)終端作為運(yùn)營商語音與數(shù)據(jù)服務(wù)的載體和差異化競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)，將會(huì)越來越多地走向定制，這將提高手機(jī)終端產(chǎn)業(yè)的門檻，擁有研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢等核心競爭力的國內(nèi)通信設(shè)備廠商將搶占先機(jī)。從2000年開始，WCDMA測試UE已成為各3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商重要的網(wǎng)絡(luò)測試工具。而華為的優(yōu)勢在于WCDMA。由于全球3G市場發(fā)展速度非常不協(xié)調(diào)，與2G手機(jī)相比，3G手機(jī)的數(shù)量仍是微不足道?！按矇|文化”和“狼性文化”違背了人性化管理要求，不利于員工的身心發(fā)展，勢必會(huì)影響工作效率。由于華為如今涉足手機(jī)等終端產(chǎn)品，其消費(fèi)群體將是廣大群眾，而其低調(diào)的作風(fēng)不利于公司產(chǎn)品的推廣。，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品遭遇到質(zhì)疑。由于華為沒有上市，其財(cái)力與阿爾卡特，思科等相比要薄弱的多。且不太注意社會(huì)輿論，我行我素，如果需要，會(huì)隨時(shí)裁員增員，增加了員工的不穩(wěn)定性。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，華為秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到華為的企業(yè)文化之中。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實(shí)踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀華為的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。國內(nèi)廠商要想在競爭中超越國外廠商，就必須在“本土化”這三個(gè)字上多下功夫。這種跟客戶一起去用創(chuàng)新的方式追求成本優(yōu)勢的商業(yè)模式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比賣低價(jià)產(chǎn)品有效，進(jìn)而也就從原有電信設(shè)備巨頭的慵懶和暮氣中砍出了自己的市場。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的服務(wù)。在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。華為利用國內(nèi)勞動(dòng)力及設(shè)備較為廉價(jià)這一優(yōu)勢，使得華為在產(chǎn)品成本上比國外其他廠商明顯更具優(yōu)勢，這一點(diǎn)使得華為的產(chǎn)品在價(jià)格上更具有競爭力。N2000/Quidview網(wǎng)管系統(tǒng)，保持持續(xù)的ASIC系列芯片的開發(fā)投入，不斷推出性價(jià)比更優(yōu)的解決方案與產(chǎn)品。華為利用自身在IPD、CMM方面的管理優(yōu)勢和產(chǎn)品開發(fā)的后發(fā)優(yōu)勢，在產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)、擴(kuò)展能力以及業(yè)務(wù)特性等方面滿足寬帶城域網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的需求，為客戶提供更加高效、安全、易于擴(kuò)展的解決方案。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。市場領(lǐng)先度與跨國公司基本達(dá)到一致，80%以上主要產(chǎn)品