華為公司薪酬處理(參考版)
2025-06-25 19:00本頁面
【正文】 不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚弧＝M織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示:1996年，華為從英國引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問題。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬模式選擇而在企業(yè)快速發(fā)展和成長的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。企業(yè)在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。3,在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢可以用于購買車票、在公司食堂就餐、在公司小賣部購物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。這種體系有效克服了一切惰性。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。股票以1元向公司購買，不得轉(zhuǎn)讓，離職時(shí)必須賣給公司。全員持股無疑是長期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。這個(gè)水平比深圳一般公司高出1520%左右。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。此時(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見《華為的人力資源管理》)，筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段:(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)?！比A為
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