華為薪酬現(xiàn)狀分析(參考版)
2024-11-14 18:14本頁面
【正文】 此外，合理的薪酬還增強了員工對組織的信任感。薪酬是員工工作業(yè)績的顯示器，合理的薪酬是對工作能力和水平的承認。如果員工的薪酬需要得不到滿足，則很可能會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關系緊張、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工忠誠度下降等不良的后果。激勵功能。同時，薪酬還會滿足員工在娛樂、教育、自我開發(fā)等方面的發(fā)展需要。勞動者通過付出勞動換取薪酬，以滿足個人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求，從而實現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。明確簡化的原則，一分鐘可以講清楚、說明白。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90%以上員工能夠接受。企業(yè)薪酬制度設計的基本要求設計企業(yè)薪酬制度時，應當充分考慮以下7個方面的基本要求：（1）體現(xiàn)保障、激勵和調節(jié)三大職能；（2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)；（3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環(huán)境）；（4）建立勞動力市場的決定機制；（5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（7）構建相應的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績效考核系統(tǒng)，學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)，動靜結合的晉升調配系統(tǒng)。對成本具有控制性原則在實現(xiàn)前面三個基本原則的前提下，企業(yè)應當充分考慮自己的財務實力和實際的支付能力，根據(jù)企業(yè)的實際情況，對人工成本進行必要的控制。對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距。無論男女老少在同一崗位上工作都應當享受同等的薪酬。在企業(yè)內部，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業(yè)的貢獻相一致，否則會影響員工的工作積極性。目前企業(yè)普遍認為進行有效的薪酬管理應遵循以下原則：對外具有競爭力原則支付符合勞動力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低則使企業(yè)對人才失去吸引力。企業(yè)薪酬管理的基本原則實際上薪酬管理的原則是一個企業(yè)給員工傳遞信息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。張建國認為，一個好的薪酬結構體系將有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進企業(yè)的競爭力，提升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創(chuàng)造價值是一個好的薪酬體系評價標準。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產(chǎn)出）。但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架時，一定要把人與職位分開。譬如在1995年的時候，華為已經(jīng)有500多人，這個時候，當人力資源經(jīng)理把他們的薪酬數(shù)字報給老板的時候，由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時候的那幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，那么，這個時候老板怎么去簽字呢？（事實上，一般小企業(yè)幾十個人，作為老板來講，還可能對每一個人了解得很清楚，但對于大企業(yè)來講這是不可能的），于是，就要求我們拿出一個薪酬方案制度來。在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向；第二，明確職位評估原則；第三，確定職位評估方法；第四，評估職位等級。說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優(yōu)勢完成人力資源管理的核心任務。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入90%，獎金占10%，無股金；專業(yè)人員為基本工資占60%，獎金占25%，股金占15%；中層經(jīng)理為基本工資占50%，獎金占30%，股金占20%；高層為基本工資占40%，獎金占20%，股金占40%。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系之后，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。因此在關注內部公平的同時，也要關注外部競爭。公平是相對的，而不公平是絕對的。結合在華為、聯(lián)想和TCL等企業(yè)從事人力資源管理十多年的經(jīng)驗，張建國表示，從企業(yè)戰(zhàn)略來講，這種類型的企業(yè)應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規(guī)范的職位說明書，并在確定的企業(yè)核心價值觀層面上，對企業(yè)內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系統(tǒng)。除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度？對此，張建國談到了這樣一個情況，在一些企業(yè)中，在員工階段，企業(yè)往往能夠將現(xiàn)金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資表中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層出乎意料地離開，也就是說，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇離開。遇到這種情況，老板很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢？“這說明了一個什么？這是因為雖然企業(yè)發(fā)給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個未知數(shù)。對于人心渙散的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設計體系上應該如何著手呢？張建國先生提出了這樣一個案例：“就拿我做的一個珠海的案例來說吧，根據(jù)了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰(zhàn)略性意義。要讓薪酬成為可知因素制定薪酬體系首先要著眼與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。頂呱呱財務管理有限公司思誠會計師事務所第五篇：華為公司薪酬處理華為公司薪酬處理開春三月，正是許多公司為即將進入一個新的財政精心制定薪酬策略的時候。因為會計師事務所的薪酬結構中，有很大一部分是出差補貼和加班費，兩者的比例往往會超過薪酬總額的50%。四、外資與內資畢業(yè)生起薪差距超過40%根據(jù)眾達樸信畢業(yè)生起薪監(jiān)控數(shù)據(jù)顯示，2011年一類城市會計
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