【正文】 ，就能提供組織所需的結構與控制。 Kotter and Heskett (1992)認為強勢文化具有下列三種效果（任金剛，民85：22）：(goal alignment) ，始得成員的步伐一致。(5)組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為機制作用。 (3)組織文化使成員產(chǎn)生一種社區(qū)意識( a sense of munity )，組織成員所共享的價值觀念則成為社會化新進成員的利器。 Martin,1987,pp,434435 )也認為組織文化具有六個功能：(1)組織文化提供給成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而便利了成員了解他們在未來類似事件中應有的表現(xiàn)。(4) 某些組織文化特質能夠提升組織的效能和生產(chǎn)力。(2) 使成員認同組織的經(jīng)營哲學和信條，俾進一步鼓勵成員對組織奉獻心力。(五) 文化擔任了澄清疑惑及控制的工具，引導與塑造員工的態(tài)度及行為。(三) 文化使組織成員將組織約束放在個人利益之前。伍．組織文化的作用一、組織文化的正面功能文化在組織中有許多功能：(一) 扮演了厘清界限之角色，使組織不同于其它組織。雖然組織社會化的過程，看起來也許不太顯著，但實際上無時無刻隨著成員在組織中進行著。諸如：指導下屬那些冒險是應該的、下屬可獲得多少自由、什么是適當衣著，那些行動可獲得加薪、升遷和獎勵等。例如在學校中，師范系統(tǒng)出身的教師，也常被認為具有某些共同特質，等于是反映了「師范文化」。這種判斷結果有意無意間，建立了組織一致化標準。(四)組織文化的形成模式 Robbins（1991）認為組織文化的形式非單一因素作用的結果，歸納他的看法，影響組織文化形成的力量有下列四種：1． 來自于組織的創(chuàng)始人：組織創(chuàng)始人對組織文化有主要影響力，例如Henry Ford對福特汽車公司、松下幸之助對松下公司、王永慶對臺塑公司等，都是個人與組織連結的例子。和正向問題解決學習比較，焦慮避免并不是目標導向地去面對問題，由于對焦慮來源的不確知性，無法將焦點集中在問題解決而只是消極地嘗試錯誤去尋求逃避威脅的方式。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學習，當成員所得到的增強是來自于痛苦焦慮減輕的成功經(jīng)驗，他們便學會思考、感覺及采取行動，以避免過去曾經(jīng)發(fā)生的痛苦情事。在這種反復采用的過程中，組織不僅成功地解決了問題，同時成員也發(fā)展對組織認同的「共有觀點，例如「這就是我們在這里做事的方式」，成員的價值、信念儼然形成。組織對于所遭遇的問題，所采取的對應方法或觀念，一經(jīng)有效的解決，此種方式就會因獲得增強而保留在成員心中。就組織的觀點來看，組織成員要認同、融入組織也必須學習組織所有的價值、信念、語言及組織所發(fā)展的有效解決內(nèi)外部問題的假設。(三)學習理論 文化是一生活方式，人類被文化所型塑，也創(chuàng)造文化。后者則是指領導者愿意與員工建立互相尊重、信任的友善氣氛。2． 行為論：自1940年代開始，主要的研究方向已經(jīng)轉移，主要目的不在發(fā)覺成功領導人的特征，卻希望探討領導者行為型態(tài)與層面，換言之，如果能夠區(qū)辨出領導者的特定行為則將可以透過訓練課程，使有心成為有效領導者的人培養(yǎng)這些行為。而在學校里，校長就是學校文化的靈魂人物。Schein(1985),指出，相對于管理和行政，領導更具有獨特的功能—文化的創(chuàng)造與管理。(二)領導理論1． 特質論：從領導理論的演進來看，特質論(Great Man Theory)是最早盛行的領導理論；「領導」塑造了組織的過程和結構、群體交往型態(tài)、成員的信念、態(tài)度及工作行為，是組織表現(xiàn)和效能的關鍵因素。這是一種共通的溝通系統(tǒng)，雖然是非語言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達給成員。當成員有了焦慮與疏離感的共同感覺時，就是「共享」最初與最有影響力的經(jīng)驗。不論是組織新進成員或組織創(chuàng)建者最初都是在奮力滿足自己的需求并抵拒互相聯(lián)合的行動，因而會產(chǎn)生某些沖突。這些人際需求也是反映了人性的基本需求。二是控制、權力、影響力。共享的概念，是文化形成的重要條件。肆．組織文化形成的理論基礎 組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風格？這些疑問都是組織文化研究上的重點。 上述結論，可以在雇用時，利用甄選過程來加以修正。IBM在慕尼工廠的德國員工，受德國文化影響較大，受IBM企業(yè)文化的影響較小。組織文化越強勢，就越不需要正式規(guī)定來管制員工行為，這些規(guī)定自然就存在員工心中。六、組織文化與正式化 組織正式化程度越高，其成員行為就越可預測、越有秩序，一致性也越高。強勢文化由于成員對它的認同，所以有很強的行為控制力，因而會影響組織成員的行為。五、強勢與弱勢文化 在強勢文化(strong culture)中，員工廣泛接受并強烈具有核心價值觀。次文化(subculture)常在大型組織中發(fā)展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經(jīng)驗。主文化(dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價值觀(core values)。所以，組織文化是個敘述性名詞，代表員工對組織特性的描述；而工作滿足感則是評價性用詞，代表員工對組織特性的感受。三、組織文化是個敘述性名詞 組織文化是員工對組織中上述特質的感受，無關于他們是否喜歡它；所以組織文化是敘述性名詞。(六) 要求員工積極的程度。(四) 重視員工感受的程度。(二) 要求精細的程度。而共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質經(jīng)歸納后，這種特質共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。由于再三轉述的結果，故事內(nèi)容可能會部份失實，但是只要故事仍具有傳達組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。（Schein，1985b）(三) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。因為組織的價值，尤其是組織的核心價值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的基本假設前提，所以成員對這些價值很少會加以懷疑和挑戰(zhàn)。例如美國克賴斯勒公司的信條是「顧客的滿意至上」。借著故事、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員(張德銳，民84)。資料來源：研究者自行編制綜觀上述各學者的定義，雖其著眼點及遣詞用字各有不同，但實際上彼此看法并無本質上的差異。 1997陳慧芬（民86：48）：組織文化乃成員共同持有的基本假設、價值及人造器物，其提供組織外在適應與內(nèi)在統(tǒng)整所需之穩(wěn)定動力，并藉生活經(jīng)驗的潛移默化，成為組織成員不自覺所行、所思、所感的準繩。借著故事、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員。 1992張火燦（民81：94）：組織文化可說是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價值。 1990吳璧如（民79：160）：組織文化是組織在與外界互動及本身內(nèi)部運作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結果，逐漸成為每一組織所特有的現(xiàn)象。 1987吳焰修（民76：17）：組織文化是一個組織因應外在環(huán)境變化及維持內(nèi)在系統(tǒng)穩(wěn)定所長期累積下來的產(chǎn)物（如典章制度、法令規(guī)章、行為習慣、信念、價值等等），并經(jīng)由其成員從日常生活經(jīng)驗中常習后，以一種自然而然的行為方式表現(xiàn)出來，而形成每個組織的獨特現(xiàn)象。其運作被視為有效，并被教導給新成員，作為知覺、思考、感覺相關問題的正確方式（陳慧芬，民86：46）。這一套共享價值借著故事、傳說、傳奇、口號、軼聞和神仙故事等象征性手段傳給成員。 1981Ouchi（1981：41）：組織文化就是一套象征物、儀式和傳說，借著這一套象征物、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給成員。因此列舉國內(nèi)、外數(shù)字學者的定義（表一），分別說明之。而組織文化的定義也面臨相同的困擾，Ott (1989)曾探討58篇有關組織文化的文獻，發(fā)現(xiàn)描述組織文化的名詞達73個之多。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團體在學習解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合問題時，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設模式」；Ouchi(1981)認為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說，借著這套象征、儀式和傳說，組織將基本價值和信仰傳輸給組織成員」。機構化運作后，會在組織成員中建立共識，了解什么才是適當、基本而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員接受的行為模式。變成機構的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務，更重視自己的價值。二、機構化、組織文化的先驅 視文化為一個會影響員工行為以及態(tài)度的獨立變量，則可追溯到50年前的機構化(institutionalization)概念。一九八三年，美國的「組織象征論」（Organizational Symbolism），管理學季刊(Administrative Science Quarterly )及組織動力學(Organizational Dynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點及角度來探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象(Ouchi amp。至一九七九年，Pettigrew發(fā)表「論組織文化」（On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學派的正式起點（江岷欽，民80；Schneider, ed, 1990）。 Owens,1991）。 Selznick （1957）則擴展組織生活的分析，認為組織不只是理性的，還包括了「慣例」（institutions），慣例是在描述有關可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強調(diào)組織的價值投注層面，因為價值的投注產(chǎn)生了對組織的特殊認同（Hoy amp。Barnard雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團體文化規(guī)范（group culture norm）、價值、信念正是組織文化的重要質素（江岷欽，民83）。事實上，組織的「文化」觀點并不是新的概念。寫這篇文章時，感到非?；炭?，組織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會科學方面的書籍談到組織文化，同樣的，公共行政、教育行政方面的書籍也都談及；一時間，總希望能兼顧每個領域，又擔心流于松散，無法連貫；因此，文章疏灟之處，還請大家指教。也因為這樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭鳴，各有定論了。組織文化理論與應用壹．前言組識文化的研究，近年來衍然已成為研究組識行為學方面的顯學；欲了解組織行為者，必從組織長久的文化衍生著手。12. 彭若青，江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學者看宏碁集團轉型計劃，管理雜志，320期，2月號。10. 震旦月刊，第357期，2001年4月刊。7. 劉秀芬，企業(yè)文化、組織變革技術及組織變革效益之研究，中原大學企業(yè)管理研究所碩士論文，民國87年。5. 丁虹，企業(yè)文化與組織承諾之關系研究，臺北：政治大學企業(yè)管理研究所博士論文，民國76年。3. 黃瑞云，企業(yè)文化的管理與運作，企業(yè)經(jīng)理月刊，民77年11月。陸、參考文獻1. 徐聯(lián)恩，企業(yè)變革系列研究，華泰書局，民國85年出版?！棺髡卟⒉皇侵鲝垊硬粍泳涂s編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好還是要有一批忠誠的同仁?！　≌\如『七個天才團隊的故事』作者Warren Bennis所言：「明日的領導者，必須去學習如何創(chuàng)造一個能夠接受改變的環(huán)境，視危機為轉機?！　‘斆鎸?jīng)濟不景氣．企業(yè)利潤降低時，只一味以裁員來企求降低營運成本，并不足取。 （３）．公司內(nèi)部再訓練，以便派任新工作、員工出租?！　×硗獗窘M提供其它管理技術面方針來解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急辦法，如：　　（１）．提出提早退休辦法。腦力也就是競爭力，全世界各國在相繼競爭土地、資源、市場后，目前展開的就是人才的競爭。 裁員的隱憂： 裁員并非萬靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當，將造成更深遠的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領域中得到成就感，才能使企業(yè)成長茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時，可以因著員工忠誠的向心力，同舟共濟來渡過難關。 裁員的優(yōu)勢：　　「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無庸至疑，但企業(yè)出現(xiàn)過度的冗員，那「人」也會變成企業(yè)的負債，在企業(yè)無法消化過多的人員之際，企業(yè)為了維持有效的低營運成本及永續(xù)經(jīng)營原則之下，〝裁員〞成了必然的趨勢，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的〝裁員〞，是企業(yè)管理員必須要深思熟慮之問題，因為不當?shù)牟脝T反而會損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考量有那些裁員方式及預估對企業(yè)有多少的效應、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖Ａ）。（３）、組織對外界環(huán)境之適應　　奇異管理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對外界之適應，進而占有競爭之優(yōu)勢，為此奇異為了能隨時幫助偵測出策略是否達成目標，也提出了五項企業(yè)評量標準，如今奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領先或第二的地位，這也證明了奇異當初有計劃的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營發(fā)展。４－４－２個案討論　　由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過程中，不難看出奇異之成功所在：（１）、組織目標之達成　　奇異公司的〝裁員〞策略是具有計劃性的及正確清楚的目標，奇異的管理者意識到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉變之下，奇異的企業(yè)重心目標失焦，組織老化及肥胖等問題，讓奇異逐漸無法因應多變的大環(huán)境，為了加強奇異的競爭優(yōu)勢，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問題所在，針對問題來檢視并明碓訂定組織長、短期目標應為何，設計出適合的組織流程架構，以便配合應做何種人事的精簡，并定出一系列的計劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標之達成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。　　如今奇異的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達、電動馬達的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設備、塑料、不同部份的塑料、金融服務、信托、信用卡、租賃、運輸業(yè)、火車頭和鐵路設備、發(fā)電機、電力公司的渦輪機、信息服