【正文】 金融機(jī)構(gòu)之手控制企業(yè)投資品質(zhì)。所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個重點：1).確?，F(xiàn)金流量，設(shè)法度過危機(jī)。2).確保獲利率，以維持企業(yè)的生存。3).尋找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的發(fā)展?！　榱税踩欢冗^資金周轉(zhuǎn)的危機(jī)，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費(fèi)用并進(jìn)行大規(guī)模裁員；其次，仍然以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進(jìn)行協(xié)商（如與員工協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進(jìn)貨價格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但經(jīng)過如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法尋找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過文化的改造獲得組織重生的能量。　　綜合上述，可將企業(yè)變革的范圍，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營范疇與定位的重大變動（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動，包括大幅縮減員工人數(shù)、進(jìn)行部門合并、削減幕僚與管理層級、流程改造，或者推動全員品質(zhì)改善運(yùn)動、建立競爭標(biāo)竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。3).企業(yè)控制權(quán)的重大變動：包括所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的變動，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權(quán)、企業(yè)由第二代接班，甚至工會代表進(jìn)入董事會等。參、研究方法、架構(gòu)與描述 由于今日國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重及人民對政治感到不安指數(shù)提高，繼亞洲金融風(fēng)暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，因此不管外國企業(yè)也好亦是臺灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了〝裁員〞一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對企業(yè)勢必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對企業(yè)本身無形的傷害：被領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的信任、向心力、忠誠度．．．等等，卻是要花上數(shù)倍的時間來重新復(fù)建，其中的利害關(guān)系是目前管理者不可忽略的重要一環(huán)，因為「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、未來永續(xù)經(jīng)營的重要因素，也因為如此管理者要如何運(yùn)用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢，將企業(yè)因為局勢所趨而不得不采用裁員一策略之下，來減少對現(xiàn)任員工的傷害，反之讓裁員成為對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展具正面的效應(yīng)，亦是現(xiàn)下管理者要思考的方向，以下為本組為此管理專題研究所做的研究架構(gòu)。　　　組織變革採取裁員方式－精簡人事 ? 組織目標(biāo)之達(dá)成? 組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持? 組織對外界環(huán)境之適應(yīng)　　　結(jié)果探討分析 企業(yè)文化　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 整體經(jīng)濟(jì)分析 　文化強(qiáng)度 　　　　　　　　　　　　　　　圖一、研究架構(gòu)圖研究架構(gòu)圖　　因本組之研究報告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級資料做為本次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為主要研究對象，礙于本組無法在期間內(nèi)利用問卷調(diào)查及統(tǒng)計分析來加以左證，故較無法深入的探討，僅做較主觀性的評論，及整理研究。肆、現(xiàn)況分析　　近年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重，而且前瞻不明，絕對有其客觀原因。首先，受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，除了日本因為泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，整個經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長達(dá)十年景氣繁榮的美國，也正因為信息科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫而初嘗情勢反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦準(zhǔn)備理事會正為經(jīng)濟(jì)「軟著陸」而共同努力?！　鴥?nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動力的第二個原因，應(yīng)該就是投資停滯。在總經(jīng)費(fèi)一一一五億元「擴(kuò)大公共投資提振景氣方案」推出之前，中央及地方政府因為財政拮據(jù)，諸多重大建設(shè)計劃紛紛停擺；民間方面，去年下半年開始出現(xiàn)投資退潮，成長率由上半年的二三％，遽減為一三．一％。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計處均預(yù)測成長率可能只有五％左右。　 影響經(jīng)濟(jì)的第三個原因，就是消費(fèi)普遍不足。鑒于景氣反轉(zhuǎn)，以及股市、房地產(chǎn)市場的嚴(yán)重衰退，去年九月起，國人消費(fèi)即明顯出現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象。去年十二月的商業(yè)營業(yè)額年增率僅為四．四％，創(chuàng)下近十五個月來的新低。事實上，消費(fèi)緊縮的趨勢正在惡化當(dāng)中，主計處預(yù)測今年民間消費(fèi)只能成長四．七％。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對經(jīng)濟(jì)前景當(dāng)然不利。　　因此，企業(yè)在面對經(jīng)濟(jì)的每況愈下，為求企業(yè)競爭力的優(yōu)勢紛紛開始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營方針。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降問題，常見的手段便是〝裁員〞一途，為此本組將〝裁員〞的時機(jī)原因、方式、影響及成效來加以分析整理：４－１．企業(yè)裁員原因　　以往企業(yè)界只重視投資報酬率(ROI)，而忽咯了管理報酬率(ROM)→可以明確地指出喪失生產(chǎn)力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡等問題，成為組織肥胖、階層過多的主因。所以，經(jīng)營一旦到困境，便以減肥－裁員方式，來求得企業(yè)短期利益。４－２．目前企業(yè)裁員方式及對內(nèi)部留任員工影響　　截至目前為止一般企業(yè)若實施裁員策略之時，通常使用的方式主要有兩種方式：不是強(qiáng)迫，就是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)。　　「強(qiáng)迫」策略是最直接的方式，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中「不預(yù)警」的作法，如宏碁計算機(jī)、倫飛計算機(jī)，對于這種處理模式，研究勞工權(quán)益的學(xué)者有話說，認(rèn)為依勞基法應(yīng)事先告知員工，以照顧員工權(quán)益。盡管有批評聲浪，企業(yè)主還是堅持「不預(yù)警」的作法，因站在企業(yè)的角度來看，認(rèn)為處理這種裁員行動，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動，使員工一直處于震驚狀態(tài)而影響員工士氣，且也盡量避免擴(kuò)大對組織運(yùn)作的破壞。　　「拖延」策略比較不強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也沒有那么殘酷。企業(yè)通常會向所有或部分員工提出一些有利條件，促使他們在某段時間內(nèi)自動辭職；對年老員工，則提出提早退休辦法，對少壯派則可能以支付遣散費(fèi)，作為離職的交換?！　〔还苁菑?qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，對于企業(yè)來說若考量較容易數(shù)量化的短期的成本收益來看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長期的成效來講，一般而言，長期成本要能以「質(zhì)」作為評斷標(biāo)準(zhǔn)，有時候，也只有在回顧時才見得到成果，即公司多年來在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠度和技能上；而裁員對公司來說除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成→短期內(nèi)維持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及影響，不由得管理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有：１）．留任的員工產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感　　〝裁員〞對留任的員工體認(rèn)到，好的工作績效、年資及忠心，仍不能確實的保有飯碗，這項新的「默契」下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對公司的不信任感、降低人員的忠誠度及缺乏安全感。２）．易抹煞員工創(chuàng)新的原動力　　抹煞創(chuàng)新的原動力，企業(yè)鼓勵創(chuàng)新應(yīng)具有容納異議的雅量，如大家所見，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，對于創(chuàng)新反倒沒有甚多助益；裁員的確可以使企業(yè)達(dá)到人事精簡的效果，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個被通用電子解聘的經(jīng)理，毫不諱言的提出警告說：「員工再也不會在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住原有工作就心滿意足了。」３）．旋轉(zhuǎn)門癥候群　　旋轉(zhuǎn)門癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會造成某些尷尬局面，就是裁掉員工之后，又覺得人員不足，通常那是因為人離開了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會自動調(diào)整適應(yīng)，然而，事實并非如此，有時當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行到一半時，一群人突然同時提出退休，最后公司還要花錢聘請他們回來當(dāng)顧問，以進(jìn)行未完成的計劃，有時花在招募、擢選、訓(xùn)練新員工的費(fèi)用，更令當(dāng)初那些想靠裁員以節(jié)省開銷的公司頭痛不已。４）．忽視「公司特定技能」的重要性　　經(jīng)理級人員還有其它技能是較能轉(zhuǎn)移的，有一項危機(jī)因過去大量裁員而產(chǎn)生，即是由于經(jīng)理級人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉(zhuǎn)移的技能。大體而言，很多人都忽視「公司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞就是經(jīng)濟(jì)學(xué)者Oliver Williamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來的，而且只適用在這個特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，就是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長期的建立，然后透過對于個人的信賴，不經(jīng)官僚程序而完成工作。）的重要性，因此很難平衡發(fā)展員工其它的才能，導(dǎo)致公司的管理效能受損。４－３．裁員對企業(yè)的成效　　事實上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無法適應(yīng)趨勢時，勢必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項策略之所以令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然根據(jù)Bain公司一項針對高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對抗不景氣的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悅企管顧問公司一份針對八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動的研究發(fā)現(xiàn)，雖然受訪的九成企業(yè)都希望藉由裁員來削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。同時，八成六的受訪公司亦希望利用裁員來增加獲利，但實際成功的只有四成六。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時，要了解裁員不過是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。亦指〝裁員〞是要有計劃性的。　　「人」是企業(yè)最重要的資源，是推動企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動力，而貫穿公司內(nèi)「人」能生生不地運(yùn)作的動力，則是上下一致共同遵循的價值體系→企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對不得不裁員之時，企業(yè)管理者首先就面對的問題即是留任員工的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的員工面對〝裁員〞決策產(chǎn)生了抗拒時，此時企業(yè)管理者便要在實施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來給予員工一種新的價值觀、信念，穩(wěn)定留任員工在工作上的安定感，甚至刺激員工工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來破除對于裁員帶來的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來的正面效果便大于負(fù)面的效果。以下本組提出一成功的個案－奇異公司，來了解當(dāng)公司面臨人事精簡，所考量的問題及如何做出其它相關(guān)策略來加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)定性及對外界環(huán)境之適應(yīng)。４－４．個案４－４－１個案研究（一）奇異一、公司簡介（一）沿革：　 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。愛迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司 (ThomasHouston Electric Company)合并，改組成為如今的奇異公司 (General Electric Company)。奇異公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級領(lǐng)導(dǎo)者。（二）營運(yùn)狀況：　　奇異歷經(jīng)百余年的發(fā)展，其經(jīng)營的觸角遍及全球100多個國家，全世界共有34多萬名員工。奇異公司全球市值排名第一名，高達(dá)5629億美元，旗下13個事業(yè)部: 醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、信息、電力分配與控制部門等，都在其個別領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。在全球不景氣的環(huán)境中，仍然每年以驚人的速度在成長，1999年總營業(yè)額超過美金1,120億元。（三）員工人數(shù)： 在1981年，奇異原本有約41萬2千名員工，自從杰克?威爾許接任奇異總裁之后，立刻大刀闊斧的進(jìn)行企業(yè)改造行動，包括裁減二百多個事業(yè)部以及約十九萬名員工，裁減至２２萬人；奇異在現(xiàn)任總裁 Jack Welch的領(lǐng)導(dǎo)下，積極推展其國際化的長遠(yuǎn)目標(biāo)，展開購并及新事業(yè)之發(fā)展，目前全球員工人數(shù)約維持在３４萬人左右。二、奇異問題顯現(xiàn)（一）內(nèi)部組織的老化 奇異公司在1981年Jack Welch 接任董事長之時，有著三百五十個事業(yè)單位，員工總?cè)藬?shù)約四十萬人。這么一個歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象：（１）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危機(jī)。（２）奇異公司由于財力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營重心的失焦。且由于各事業(yè)可以互相扶持，對績效不彰且前景黯淡之事業(yè)，未能實時做出正確之決策，放任其虧損連年，侵蝕公司之資本。（３）為了管理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與影響反應(yīng)行動的靈敏度。制度化雖是企業(yè)在成長時所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級將抹滅組織的生命力，也混淆了權(quán)責(zé)之歸屬。（４）各部門分工的結(jié)果，造成了各部門目標(biāo)分化，各自為政，決策時只考慮本身單位之利益與觀點，沒有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。每位員工只想到自身的升遷與考績及福利，忘了大家都是整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。（５）員工的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競爭壓力小，員工容易流于安逸，缺乏個人追求成長、創(chuàng)新之誘因，長期下來不但員工的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長亦有限。（二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變（１） 高通貨膨脹時代，通貨膨脹在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營之困難，及競爭力低弱。（２） 亞洲市場產(chǎn)品之威脅，尤其是日本商品以低價格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國市場，吸引消費(fèi)者，搶奪市場。在過去美國公司很少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國百分之八十。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國市場時，美國本土企業(yè)所受沖擊巨大，再不力思應(yīng)變之道，將無法面對全球之競爭。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，雖然在1981年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時，奇異在當(dāng)時1980年代營業(yè)額為250億美元，獲利為１５億美元，算是經(jīng)營很不錯之公司。但Jack Welch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競爭時代正來臨，競爭者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價格，來制造不斷改良的產(chǎn)品，如果奇異公司不做大幅改變，將無法適應(yīng)這變動的大環(huán)境，可能會逐漸為市場所淘汱。正因Jack Welch洞悉奇異所即將面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長后，首要工作就是在公司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最激烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會遭