【正文】 ，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)。 (4)組織文化劃定了組織的界限，成員會(huì)以文化特質(zhì)的有無劃分內(nèi)團(tuán)體( ingroups ) 成員和外團(tuán)體( outgroups )成員，組織對(duì)內(nèi)團(tuán)體成員的行為期望自然有別于其對(duì)外團(tuán)體成員的期望。 席爾和馬丁( Siehl amp。哈洛里格等人（Hellriegal et al., 1989,）認(rèn)為組織文化可以發(fā)揮四個(gè)功能：(1) 使成員了解組織的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針。(二) 讓組織成員自覺有身份，認(rèn)定自我。4．組織社會(huì)化的歷程： 組織社會(huì)化的歷程，是決定文化型態(tài)的重要因素。組織辦理人事甄選，無非希望能錄用適合并接受傳統(tǒng)價(jià)值、規(guī)范及風(fēng)俗的人，同時(shí)剔除可能威脅破壞組織的人。 上述的兩個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)制，不論是為問題解決或焦慮避免，只要能效解決獲得增強(qiáng)，久而久之便是沛然的文化動(dòng)力。2． 痛苦焦慮的減低：如果所使用方法或觀念后來不再能有效的解決問題，組織成員便會(huì)采取防衛(wèi)性的方式來因應(yīng)，也就是另一種學(xué)習(xí)機(jī)制—焦慮避免的結(jié)果。 Schein(1985)用兩種學(xué)習(xí)機(jī)制來說明學(xué)習(xí)理論與組織文化形成的關(guān)系：1． 正向的問題解決：在正向的問題解決過程中，是透過正增強(qiáng)的方式來解決問題。Halpin的研究指出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大因素，發(fā)現(xiàn)在高主動(dòng)高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為，最能導(dǎo)致高效率的結(jié)果。但特質(zhì)論常產(chǎn)生許多自相矛盾的結(jié)論，例如領(lǐng)導(dǎo)者要獨(dú)裁，但卻同時(shí)必須要與同僚合作，令人無法了解其真義(秦夢群，民80)。所以在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演舵手的角色，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)組織有很大的影響力。 「共享」是指團(tuán)體成員能夠認(rèn)知共通的感覺、經(jīng)驗(yàn)和活動(dòng)(Schein, 1985)。人際需求的動(dòng)力展現(xiàn)在遇到挫折、焦慮及積極追求的過程中。 個(gè)人在社會(huì)群體中有三項(xiàng)主要需求(Schein,1968)：一是包容、認(rèn)同。因此，跨國企業(yè)在甄選員工的過程，所著重的是應(yīng)征者能否與公司的主文化適配。七、組織文化與國家文化 研究發(fā)現(xiàn)，國家文化對(duì)員工的影響力，要比組織文化強(qiáng)。強(qiáng)勢文化中員工非常認(rèn)同組織，會(huì)產(chǎn)生很高的凝聚力、忠誠度及順從性，而這些特征將會(huì)降低員工離開組織的傾向。文化的「共同意義」特性，才是它引導(dǎo)與塑造行為的利器，有了這些信息，才能對(duì)其主管或員工的行為，有更好的了解。四、組織是否有統(tǒng)一的文化 大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。(七) 強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的程度。(三) 注重結(jié)果的程度。 二、定義：組織文化就是：組織成員所共同抱持的意義體系，使得繆織不同于其它組織。再者，正如個(gè)人行為受人格的影響至深且巨，組織成員的行為可能受組織價(jià)值的影響而不自知。此一定義包括三個(gè)要點(diǎn)：(一)每一個(gè)稍具歷史的組織應(yīng)會(huì)發(fā)展出一套價(jià)值，這些價(jià)值說明了組織的基本哲學(xué)和任務(wù)。 1998Robbins（1998：595）：組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。 1994張德銳（民83b：7）：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設(shè)前提和價(jià)值，以及由這套價(jià)值衍生而來的行為規(guī)范和行為期望；組織的價(jià)值不但可能被組織成員視為當(dāng)然的、而且具有指導(dǎo)成員行為的作用。 1989Owens and Steinhoff（1989：11）：組織文化是解決組織內(nèi)外問題的產(chǎn)物，它存在群體之中不斷地運(yùn)作，因此傳遞給新成員，作為知覺、思考和感受相關(guān)問題的正確方式，這種解決的產(chǎn)物，最后成為實(shí)體本質(zhì)、真理、時(shí)間、空間、人性、人類活動(dòng)和人際關(guān)系的假設(shè)，待假設(shè)形成，經(jīng)過一段時(shí)間，被視為理所當(dāng)然后，將無法察覺。 1985Schein（1985； 1992：12）：組織文化是一個(gè)既有團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)在統(tǒng)整問題時(shí)，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的基本假定型態(tài)。 表一：國內(nèi)、外學(xué)者對(duì)組織文化的定義 國年 別 代 國 外 學(xué) 者 國 內(nèi) 學(xué) 者 1972Pettigrew（1972：572）：組織文化就是信念、意識(shí)型態(tài)、語言、儀式與傳說的混合物。（張德銳，民84） 文化一詞并無固定的定義，人類學(xué)家 A. L. Kroeber and C. K. Kluckhohn指出文化有164種定義之多 ( Alvesson , 1994:1 )。組織原先的目標(biāo)可能已有改變，但這不意味它必須消失，而是要重新定義自己的方向。 Wilkins, 1985) 有關(guān)組織文化的研究也在此之后，蔚為國外研究的風(fēng)潮（鄭伯塤，民81）。Selznick并以「組織性格」 （organization character）模擬「個(gè)人性格」（individual character），這種「組織特性」的概念，對(duì)組織文化中基本假設(shè)之發(fā)展助益甚宏（江岷欽，民83）。及至Jaques（1952）寫作「工廠的變遷文化」（The Changing Culture of A Factory）一書，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對(duì)文化所下的定義被認(rèn)為和現(xiàn)今組織文化的觀念相差無幾（Ott，1989；Denison, 1990）。 貳．組織文化概念發(fā)展的歷程一、組織文化概念的發(fā)展在過去十年中，「組織文化」是「組織行為學(xué)」中的一個(gè)重要研究主題。因此研究組織文化者，不可勝數(shù)。11. 天下報(bào)導(dǎo)〈競爭優(yōu)勢系列〉，他們?yōu)槭裁闯晒Γ瓿?，天下雜志，1997年。6. 丁伯鈺，員工參與管理、企業(yè)文化與勞資關(guān)系氣氛之關(guān)聯(lián)性研究，中原大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文，民國88年。2. Terrence E. Deal and Allen. A. Kennedy著，江玲譯，塑造企業(yè)文化，天下叢書，民國73年(1984)出板。重點(diǎn)是如何部署你的工作人員，使不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整職務(wù)，與其縮編裁員，不如著手創(chuàng)造新機(jī)。 （４）．把募僚轉(zhuǎn)為外聘顧問、收回外包工作等。但大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮喺?，企業(yè)必定要承受長期的負(fù)面效果；留下來的員工，工作安全感的復(fù)原相當(dāng)緩慢，會(huì)有一種害怕自己會(huì)不會(huì)是下一波圖Ａ．選擇一個(gè)縮減的方法．全面提早退休辦法　?。贸肥聵I(yè)單位　　　　?。Y(jié)束事業(yè)單位並重　及領(lǐng)清全額離職金 　．提供提早退休辦法和領(lǐng) 　新開發(fā)員工潛能 方案　　　　　　　　　清全額離職金方案　　?。朗ｐN員工能力作 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　多元化的安排．全面提早退休辦法　?。婵倓?dòng)員計(jì)畫　　　　．自然淘汰法　及領(lǐng)清全額離職金　?。x擇性裁員　　　　　?。贸纺涣艈挝弧》桨浮　　　　　　　。匦掠?xùn)練並重新部署．收回外包工作　　　?。袈毻Ｐ剑疁p少薪資、平分工作?。碚夜ぷ鳌。{(diào)至低薪工作　　　．出售給員工　　　　　　　　　　?。x擇性的裁員　　　?。匀惶蕴ā　　　　　。匀惶蕴ǎ捌洌蕴嵩缤诵蒉k法和領(lǐng)?。涣呸D(zhuǎn)換成顧問　　　　　他選擇方案）　清全額離職金為目標(biāo)　．員工對(duì)外提供服務(wù)１５％＋ ６～１４％　?。　。薄担ァ　　　　　　　　∫荒暌詢?nèi)　　　　　　　　一至三年　　　　　三年以上　　　　　　　?。ǚ从沉⒓吹慕?jīng)濟(jì)危機(jī)） 執(zhí)行所需之時(shí)間 注：(1).百分比代表公司的裁人員數(shù)　　　　　　　　　　　　(2).出自：Robert M. Tomasko著，企業(yè)減肥裁員之對(duì)象的恐懼及不安全感，對(duì)心理上的傷害及對(duì)企業(yè)忠誠度都是一種無法復(fù)原、永遠(yuǎn)難以抹滅的夢魘。178。（２）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持　　奇異之管理者十分的清楚明白「人」是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標(biāo)的推動(dòng)力，雖然〝裁員〞在某程度上已達(dá)到組織的目標(biāo)－人事的精簡，但對(duì)于留任員工勢必會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響→員工對(duì)工作的不安定感及迷惑，導(dǎo)致組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性有所動(dòng)搖，為了能安定組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，奇異之管理者擬定新的企業(yè)文化架構(gòu)，如：推動(dòng)「合力促進(jìn)」計(jì)劃、創(chuàng)造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用，藉用新的企業(yè)文化的建構(gòu)，以便安定和激勵(lì)員工，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以維持組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性，便有賴管理者的遠(yuǎn)見，而時(shí)間便證明了奇異所定策略是正確的。１９９９年奇異公司年?duì)I業(yè)額收入高達(dá)１，１２０億美元。 奇異公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)．多樣性．嚴(yán)守預(yù)算．發(fā)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權(quán)化．系統(tǒng)性建議．工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評(píng)量工作目標(biāo)政治．以執(zhí)行長之命令為主．扮演銀行家之角色．階級(jí)的．部門界線分明．政治集權(quán)．繼任人選講求形式、出身．獎(jiǎng)賞類似、密集．凡事由老板核準(zhǔn)文化．科學(xué)性管理．分權(quán)哲學(xué)，集權(quán)行為．寡頭壟斷．管理．奇異的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇異文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇異方式為評(píng)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)178。４、控制：確認(rèn)經(jīng)過修正的流程可以讓關(guān)鍵變量保持在最大的可接受范圍內(nèi)。例如：奇異生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇異銷售引擎與英國航空、美國航空和亞特拉斯航空公司，同時(shí)也簽定了十年的保養(yǎng)和維修服務(wù)合約，在１９９６年時(shí)，引擎服務(wù)事業(yè)營收已超過廿億美元。當(dāng)一個(gè)多元化事業(yè)能建立學(xué)習(xí)文化，則多元化將成為競爭優(yōu)勢而非缺陷。許多員工一開始以為「合力促進(jìn)計(jì)劃」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時(shí)日一久，員工發(fā)現(xiàn)被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個(gè)人對(duì)解決公司問題的想法，不但可降低至消除一切浪費(fèi)的時(shí)間和精力，讓員工更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡單、利落。官僚體制，造成簡單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，于是Jack Welch革除了這套制度，去除基層主管和董事長的部份層級(jí)，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之管理階層，許多管理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達(dá)訊息、互相命令，并不能快速找出問題及解決問題，控制變成了限制，阻礙公司快速發(fā)展的跘腳石。（二） 企業(yè)縮編　　隨著舍棄２００多項(xiàng)事業(yè)部門，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，當(dāng)然大幅裁員也是無可避免之難題。（３）、服務(wù)事業(yè)：奇異信用公司、信息事業(yè)、營造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等 ?！　‰m然這樣的多元化經(jīng)營能使奇異免于受不景氣之傷害，但看在外人眼里，奇異彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。１９９０年強(qiáng)調(diào)「無界限組織」，視公司為一整組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門，分享理想及創(chuàng)意。三、組織變革內(nèi)容? 奇異重要記事年代重大記事備注１８７８年由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司１８９２年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇異公司１９８１年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長１９８２年展開一連串重大組織變革關(guān)掉２００多個(gè)事業(yè)部門，裁員近１９萬名員工。 奇異公司有著老化大型組織之弊病，雖然在1981年Jack Welch 接任董事長及最高執(zhí)行長之時(shí)，奇異在當(dāng)時(shí)1980年代營業(yè)額為250億美元，獲利為１５億美元，算是經(jīng)營很不錯(cuò)之公司。（二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變（１） 高通貨膨脹時(shí)代，通貨膨脹在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價(jià)之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營之困難，及競爭力低弱。制度化雖是企業(yè)在成長時(shí)所必須建立之管理制度，但過度制度化、太多層級(jí)將抹滅組織的生命力，也混淆了權(quán)責(zé)之歸屬。這么一個(gè)歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一般大型組織老化之現(xiàn)象：（１）在過去輝煌績效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財(cái)力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場占有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、管理階層及全體員工，不容易查覺組織生命力逐漸衰弱及績效低落之危機(jī)。奇異公司全球市值排名第一名，高達(dá)5629億美元，旗下13個(gè)事業(yè)部: 醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國國家廣播公司 (NBC) 、塑料、電力系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、信息、電力分配與控制部門等，都在其個(gè)別領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。４－４．個(gè)案４－４－１個(gè)案研究（一）奇異一、公司簡介（一）沿革：　 奇異公司的歷史可追溯至愛迪生 (Thomas A. Edison) 于1878年創(chuàng)立的愛迪生電燈公司 (Edison Electric Light Company)。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時(shí)，要了解裁員不過是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考量的手段，并非是萬靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。然而，第一招未必是最好的一招。４）．忽視「公司特定技能」的重要性　　經(jīng)理級(jí)人員還有其它技能是較能轉(zhuǎn)移的，有一項(xiàng)危機(jī)因過去大量裁員而產(chǎn)生，即是由于經(jīng)理級(jí)人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉(zhuǎn)移的技能。企業(yè)通常會(huì)向所有或部分員工提出一些有利條件，促使他們?cè)谀扯螘r(shí)間內(nèi)自動(dòng)辭職；對(duì)年老員工，則提出提早退休辦法，對(duì)少壯派則可能以支付遣散費(fèi)，作為離職的交換。４－２．目前企業(yè)裁員方式及對(duì)內(nèi)部留任員工影響　　截至目前為止一般企業(yè)若實(shí)施裁員策略之時(shí)，通常使用的方式主要有兩種方式：不是強(qiáng)迫，就是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)。如果失業(yè)率大幅攀升的情況無法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對(duì)經(jīng)濟(jì)前景當(dāng)然不利。　 影響經(jīng)濟(jì)的第三個(gè)原因，就是消費(fèi)普遍不足。首先，受到世界不景氣嚴(yán)重拖累，除了日本因?yàn)榕菽?jīng)濟(jì)破滅，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長達(dá)十年景氣繁榮的美國，也正因?yàn)樾畔⒖萍籍a(chǎn)業(yè)發(fā)展受挫而初嘗情勢反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦準(zhǔn)備理事會(huì)正為經(jīng)濟(jì)「軟著陸」而共同努力。3).企業(yè)控制權(quán)的重大變動(dòng)：包括所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的變動(dòng)，譬如公營事業(yè)民營化、上市公司由市場派掌權(quán)、企業(yè)由第二代接班，甚至工會(huì)代表進(jìn)入董事會(huì)等。3).尋找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的發(fā)展。3).降低資產(chǎn)流動(dòng)性，客觀限制企業(yè)轉(zhuǎn)投資機(jī)會(huì)。? 財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)　　Donaldson