【正文】 ，就能提供組織所需的結(jié)構(gòu)與控制。 Kotter and Heskett (1992)認(rèn)為強(qiáng)勢(shì)文化具有下列三種效果（任金剛，民85：22）：(goal alignment) ，始得成員的步伐一致。(5)組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當(dāng)行為機(jī)制作用。 (3)組織文化使成員產(chǎn)生一種社區(qū)意識(shí)( a sense of munity )，組織成員所共享的價(jià)值觀念則成為社會(huì)化新進(jìn)成員的利器。 Martin,1987,pp,434435 )也認(rèn)為組織文化具有六個(gè)功能：(1)組織文化提供給成員一種對(duì)組織過(guò)去事件合理的解釋?zhuān)蚨憷顺蓡T了解他們?cè)谖磥?lái)類(lèi)似事件中應(yīng)有的表現(xiàn)。(4) 某些組織文化特質(zhì)能夠提升組織的效能和生產(chǎn)力。(2) 使成員認(rèn)同組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和信條，俾進(jìn)一步鼓勵(lì)成員對(duì)組織奉獻(xiàn)心力。(五) 文化擔(dān)任了澄清疑惑及控制的工具，引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度及行為。(三) 文化使組織成員將組織約束放在個(gè)人利益之前。伍．組織文化的作用一、組織文化的正面功能文化在組織中有許多功能：(一) 扮演了厘清界限之角色，使組織不同于其它組織。雖然組織社會(huì)化的過(guò)程，看起來(lái)也許不太顯著，但實(shí)際上無(wú)時(shí)無(wú)刻隨著成員在組織中進(jìn)行著。諸如：指導(dǎo)下屬那些冒險(xiǎn)是應(yīng)該的、下屬可獲得多少自由、什么是適當(dāng)衣著，那些行動(dòng)可獲得加薪、升遷和獎(jiǎng)勵(lì)等。例如在學(xué)校中，師范系統(tǒng)出身的教師，也常被認(rèn)為具有某些共同特質(zhì)，等于是反映了「師范文化」。這種判斷結(jié)果有意無(wú)意間，建立了組織一致化標(biāo)準(zhǔn)。(四)組織文化的形成模式 Robbins（1991）認(rèn)為組織文化的形式非單一因素作用的結(jié)果，歸納他的看法，影響組織文化形成的力量有下列四種：1． 來(lái)自于組織的創(chuàng)始人：組織創(chuàng)始人對(duì)組織文化有主要影響力，例如Henry Ford對(duì)福特汽車(chē)公司、松下幸之助對(duì)松下公司、王永慶對(duì)臺(tái)塑公司等，都是個(gè)人與組織連結(jié)的例子。和正向問(wèn)題解決學(xué)習(xí)比較，焦慮避免并不是目標(biāo)導(dǎo)向地去面對(duì)問(wèn)題，由于對(duì)焦慮來(lái)源的不確知性，無(wú)法將焦點(diǎn)集中在問(wèn)題解決而只是消極地嘗試錯(cuò)誤去尋求逃避威脅的方式。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學(xué)習(xí)，當(dāng)成員所得到的增強(qiáng)是來(lái)自于痛苦焦慮減輕的成功經(jīng)驗(yàn)，他們便學(xué)會(huì)思考、感覺(jué)及采取行動(dòng)，以避免過(guò)去曾經(jīng)發(fā)生的痛苦情事。在這種反復(fù)采用的過(guò)程中，組織不僅成功地解決了問(wèn)題，同時(shí)成員也發(fā)展對(duì)組織認(rèn)同的「共有觀點(diǎn)，例如「這就是我們?cè)谶@里做事的方式」，成員的價(jià)值、信念儼然形成。組織對(duì)于所遭遇的問(wèn)題，所采取的對(duì)應(yīng)方法或觀念，一經(jīng)有效的解決，此種方式就會(huì)因獲得增強(qiáng)而保留在成員心中。就組織的觀點(diǎn)來(lái)看，組織成員要認(rèn)同、融入組織也必須學(xué)習(xí)組織所有的價(jià)值、信念、語(yǔ)言及組織所發(fā)展的有效解決內(nèi)外部問(wèn)題的假設(shè)。(三)學(xué)習(xí)理論 文化是一生活方式，人類(lèi)被文化所型塑，也創(chuàng)造文化。后者則是指領(lǐng)導(dǎo)者愿意與員工建立互相尊重、信任的友善氣氛。2． 行為論：自1940年代開(kāi)始，主要的研究方向已經(jīng)轉(zhuǎn)移，主要目的不在發(fā)覺(jué)成功領(lǐng)導(dǎo)人的特征，卻希望探討領(lǐng)導(dǎo)者行為型態(tài)與層面，換言之，如果能夠區(qū)辨出領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為則將可以透過(guò)訓(xùn)練課程，使有心成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的人培養(yǎng)這些行為。而在學(xué)校里，校長(zhǎng)就是學(xué)校文化的靈魂人物。Schein(1985),指出，相對(duì)于管理和行政，領(lǐng)導(dǎo)更具有獨(dú)特的功能—文化的創(chuàng)造與管理。(二)領(lǐng)導(dǎo)理論1． 特質(zhì)論：從領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)來(lái)看，特質(zhì)論(Great Man Theory)是最早盛行的領(lǐng)導(dǎo)理論；「領(lǐng)導(dǎo)」塑造了組織的過(guò)程和結(jié)構(gòu)、群體交往型態(tài)、成員的信念、態(tài)度及工作行為，是組織表現(xiàn)和效能的關(guān)鍵因素。這是一種共通的溝通系統(tǒng)，雖然是非語(yǔ)言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達(dá)給成員。當(dāng)成員有了焦慮與疏離感的共同感覺(jué)時(shí)，就是「共享」最初與最有影響力的經(jīng)驗(yàn)。不論是組織新進(jìn)成員或組織創(chuàng)建者最初都是在奮力滿(mǎn)足自己的需求并抵拒互相聯(lián)合的行動(dòng)，因而會(huì)產(chǎn)生某些沖突。這些人際需求也是反映了人性的基本需求。二是控制、權(quán)力、影響力。共享的概念，是文化形成的重要條件。肆．組織文化形成的理論基礎(chǔ) 組織文化如何形成？何以不同組織會(huì)有不同文化？即使相同類(lèi)型的組織仍會(huì)有不同的風(fēng)格？這些疑問(wèn)都是組織文化研究上的重點(diǎn)。 上述結(jié)論，可以在雇用時(shí)，利用甄選過(guò)程來(lái)加以修正。IBM在慕尼工廠的德國(guó)員工，受德國(guó)文化影響較大，受IBM企業(yè)文化的影響較小。組織文化越強(qiáng)勢(shì)，就越不需要正式規(guī)定來(lái)管制員工行為，這些規(guī)定自然就存在員工心中。六、組織文化與正式化 組織正式化程度越高，其成員行為就越可預(yù)測(cè)、越有秩序，一致性也越高。強(qiáng)勢(shì)文化由于成員對(duì)它的認(rèn)同，所以有很強(qiáng)的行為控制力，因而會(huì)影響組織成員的行為。五、強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)文化 在強(qiáng)勢(shì)文化(strong culture)中，員工廣泛接受并強(qiáng)烈具有核心價(jià)值觀。次文化(subculture)常在大型組織中發(fā)展形成，反映出某部分成員所共同面對(duì)的問(wèn)題、情況或經(jīng)驗(yàn)。主文化(dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價(jià)值觀(core values)。所以，組織文化是個(gè)敘述性名詞，代表員工對(duì)組織特性的描述；而工作滿(mǎn)足感則是評(píng)價(jià)性用詞，代表員工對(duì)組織特性的感受。三、組織文化是個(gè)敘述性名詞 組織文化是員工對(duì)組織中上述特質(zhì)的感受，無(wú)關(guān)于他們是否喜歡它；所以組織文化是敘述性名詞。(六) 要求員工積極的程度。(四) 重視員工感受的程度。(二) 要求精細(xì)的程度。而共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質(zhì)經(jīng)歸納后，這種特質(zhì)共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。由于再三轉(zhuǎn)述的結(jié)果，故事內(nèi)容可能會(huì)部份失實(shí)，但是只要故事仍具有傳達(dá)組織文化的功能，組織還是會(huì)不斷地利用故事做為社會(huì)化成員的工具。（Schein，1985b）(三) 雖然組織能夠直接將組織的價(jià)值宣傳給成員周知 但是傳達(dá)組織價(jià)值的最佳工具，還是透過(guò)故事、傳說(shuō)、儀式、典禮等間接性手段。因?yàn)榻M織的價(jià)值，尤其是組織的核心價(jià)值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的基本假設(shè)前提，所以成員對(duì)這些價(jià)值很少會(huì)加以懷疑和挑戰(zhàn)。例如美國(guó)克賴(lài)斯勒公司的信條是「顧客的滿(mǎn)意至上」。借著故事、傳說(shuō)、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價(jià)值傳輸給成員(張德銳，民84)。資料來(lái)源：研究者自行編制綜觀上述各學(xué)者的定義，雖其著眼點(diǎn)及遣詞用字各有不同，但實(shí)際上彼此看法并無(wú)本質(zhì)上的差異。 1997陳慧芬（民86：48）：組織文化乃成員共同持有的基本假設(shè)、價(jià)值及人造器物，其提供組織外在適應(yīng)與內(nèi)在統(tǒng)整所需之穩(wěn)定動(dòng)力，并藉生活經(jīng)驗(yàn)的潛移默化，成為組織成員不自覺(jué)所行、所思、所感的準(zhǔn)繩。借著故事、傳說(shuō)、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價(jià)值傳輸給成員。 1992張火燦（民81：94）：組織文化可說(shuō)是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價(jià)值。 1990吳璧如（民79：160）：組織文化是組織在與外界互動(dòng)及本身內(nèi)部運(yùn)作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結(jié)果，逐漸成為每一組織所特有的現(xiàn)象。 1987吳焰修（民76：17）：組織文化是一個(gè)組織因應(yīng)外在環(huán)境變化及維持內(nèi)在系統(tǒng)穩(wěn)定所長(zhǎng)期累積下來(lái)的產(chǎn)物（如典章制度、法令規(guī)章、行為習(xí)慣、信念、價(jià)值等等），并經(jīng)由其成員從日常生活經(jīng)驗(yàn)中常習(xí)后，以一種自然而然的行為方式表現(xiàn)出來(lái)，而形成每個(gè)組織的獨(dú)特現(xiàn)象。其運(yùn)作被視為有效，并被教導(dǎo)給新成員，作為知覺(jué)、思考、感覺(jué)相關(guān)問(wèn)題的正確方式（陳慧芬，民86：46）。這一套共享價(jià)值借著故事、傳說(shuō)、傳奇、口號(hào)、軼聞和神仙故事等象征性手段傳給成員。 1981Ouchi（1981：41）：組織文化就是一套象征物、儀式和傳說(shuō)，借著這一套象征物、儀式和傳說(shuō)，組織將基本價(jià)值和信仰傳輸給成員。因此列舉國(guó)內(nèi)、外數(shù)字學(xué)者的定義（表一），分別說(shuō)明之。而組織文化的定義也面臨相同的困擾，Ott (1989)曾探討58篇有關(guān)組織文化的文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)描述組織文化的名詞達(dá)73個(gè)之多。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團(tuán)體在學(xué)習(xí)解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合問(wèn)題時(shí)，所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來(lái)的一套基本假設(shè)模式」；Ouchi(1981)認(rèn)為組織文化是「一套象征物、儀式和傳說(shuō)，借著這套象征、儀式和傳說(shuō)，組織將基本價(jià)值和信仰傳輸給組織成員」。機(jī)構(gòu)化運(yùn)作后，會(huì)在組織成員中建立共識(shí)，了解什么才是適當(dāng)、基本而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員接受的行為模式。變成機(jī)構(gòu)的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務(wù)，更重視自己的價(jià)值。二、機(jī)構(gòu)化、組織文化的先驅(qū) 視文化為一個(gè)會(huì)影響員工行為以及態(tài)度的獨(dú)立變量，則可追溯到50年前的機(jī)構(gòu)化(institutionalization)概念。一九八三年，美國(guó)的「組織象征論」（Organizational Symbolism），管理學(xué)季刊(Administrative Science Quarterly )及組織動(dòng)力學(xué)(Organizational Dynamics)等也都出版了專(zhuān)輯，分別從不同的觀點(diǎn)及角度來(lái)探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象(Ouchi amp。至一九七九年，Pettigrew發(fā)表「論組織文化」（On Studying Organization Culture）是第一篇正式針對(duì)組織文化做深入探討的作品，也可算是組織文化學(xué)派的正式起點(diǎn)（江岷欽，民80；Schneider, ed, 1990）。 Owens,1991）。 Selznick （1957）則擴(kuò)展組織生活的分析，認(rèn)為組織不只是理性的，還包括了「慣例」（institutions），慣例是在描述有關(guān)可提高組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強(qiáng)調(diào)組織的價(jià)值投注層面，因?yàn)閮r(jià)值的投注產(chǎn)生了對(duì)組織的特殊認(rèn)同（Hoy amp。Barnard雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團(tuán)體文化規(guī)范（group culture norm）、價(jià)值、信念正是組織文化的重要質(zhì)素（江岷欽，民83）。事實(shí)上，組織的「文化」觀點(diǎn)并不是新的概念。寫(xiě)這篇文章時(shí)，感到非?；炭郑M織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會(huì)科學(xué)方面的書(shū)籍談到組織文化，同樣的，公共行政、教育行政方面的書(shū)籍也都談及；一時(shí)間，總希望能兼顧每個(gè)領(lǐng)域，又擔(dān)心流于松散，無(wú)法連貫；因此，文章疏灟之處，還請(qǐng)大家指教。也因?yàn)檫@樣，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭(zhēng)鳴，各有定論了。組織文化理論與應(yīng)用壹．前言組識(shí)文化的研究，近年來(lái)衍然已成為研究組識(shí)行為學(xué)方面的顯學(xué)；欲了解組織行為者，必從組織長(zhǎng)久的文化衍生著手。12. 彭若青，江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學(xué)者看宏碁集團(tuán)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，管理雜志，320期，2月號(hào)。10. 震旦月刊，第357期，2001年4月刊。7. 劉秀芬，企業(yè)文化、組織變革技術(shù)及組織變革效益之研究，中原大學(xué)企業(yè)管理研究所碩士論文，民國(guó)87年。5. 丁虹，企業(yè)文化與組織承諾之關(guān)系研究，臺(tái)北：政治大學(xué)企業(yè)管理研究所博士論文，民國(guó)76年。3. 黃瑞云，企業(yè)文化的管理與運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)理月刊，民77年11月。陸、參考文獻(xiàn)1. 徐聯(lián)恩，企業(yè)變革系列研究，華泰書(shū)局，民國(guó)85年出版?！棺髡卟⒉皇侵鲝垊?dòng)不動(dòng)就縮編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好還是要有一批忠誠(chéng)的同仁?！　≌\(chéng)如『七個(gè)天才團(tuán)隊(duì)的故事』作者Warren Bennis所言：「明日的領(lǐng)導(dǎo)者，必須去學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造一個(gè)能夠接受改變的環(huán)境，視危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)?！　‘?dāng)面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣．企業(yè)利潤(rùn)降低時(shí)，只一味以裁員來(lái)企求降低營(yíng)運(yùn)成本，并不足取。 （３）．公司內(nèi)部再訓(xùn)練，以便派任新工作、員工出租。　　另外本組提供其它管理技術(shù)面方針來(lái)解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急辦法，如：　?。ǎ保岢鎏嵩缤诵蒉k法。腦力也就是競(jìng)爭(zhēng)力，全世界各國(guó)在相繼競(jìng)爭(zhēng)土地、資源、市場(chǎng)后，目前展開(kāi)的就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 裁員的隱憂(yōu)： 裁員并非萬(wàn)靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當(dāng)，將造成更深遠(yuǎn)的傷害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領(lǐng)域中得到成就感，才能使企業(yè)成長(zhǎng)茁壯；而在企業(yè)遭逢困境時(shí)，可以因著員工忠誠(chéng)的向心力，同舟共濟(jì)來(lái)渡過(guò)難關(guān)。 裁員的優(yōu)勢(shì)：　　「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無(wú)庸至疑，但企業(yè)出現(xiàn)過(guò)度的冗員，那「人」也會(huì)變成企業(yè)的負(fù)債，在企業(yè)無(wú)法消化過(guò)多的人員之際，企業(yè)為了維持有效的低營(yíng)運(yùn)成本及永續(xù)經(jīng)營(yíng)原則之下，〝裁員〞成了必然的趨勢(shì)，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的〝裁員〞，是企業(yè)管理員必須要深思熟慮之問(wèn)題，因?yàn)椴划?dāng)?shù)牟脝T反而會(huì)損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考量有那些裁員方式及預(yù)估對(duì)企業(yè)有多少的效應(yīng)、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖Ａ）。（３）、組織對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng)　　奇異管理者所有一切的策略方針，皆是為了奇異能對(duì)外界之適應(yīng)，進(jìn)而占有競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)，為此奇異為了能隨時(shí)幫助偵測(cè)出策略是否達(dá)成目標(biāo)，也提出了五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，如今奇異事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領(lǐng)先或第二的地位，這也證明了奇異當(dāng)初有計(jì)劃的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇異事業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。４－４－２個(gè)案討論　　由以上奇異公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過(guò)程中，不難看出奇異之成功所在：（１）、組織目標(biāo)之達(dá)成　　奇異公司的〝裁員〞策略是具有計(jì)劃性的及正確清楚的目標(biāo)，奇異的管理者意識(shí)到雖然奇異在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇異的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等問(wèn)題，讓奇異逐漸無(wú)法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加強(qiáng)奇異的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，奇異的管理者首先撤底了解企業(yè)根本問(wèn)題所在，針對(duì)問(wèn)題來(lái)檢視并明碓訂定組織長(zhǎng)、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計(jì)出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡(jiǎn)，并定出一系列的計(jì)劃加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員?！　∪缃衿娈惖氖聵I(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動(dòng)馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車(chē)頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服