試論預(yù)算控制模式的改進(參考版)
2025-06-25 17:33本頁面
【正文】 Robin Fraser .1999 .Beyond Budgeting .Management Accounting，January.17 / 17。 .1993 .Budgetary Control in Sweden .Management Accounting Research，4：93107. 14. John Fanning .2000 .Budgeting：Evolution or Revolution .Acountancy，October. 15. Jeremy Hope amp。 David Dugdale .1999 .getting the most form budgeting .Management Accounting，F(xiàn)ebruary. 8. Janet Kersnar .1999 .ReInventing the Budget .Asia CFO，JulyAugust. 9. Michael .Paying People to lie：The Truth About the Budgeting Process .HBS Working Paper，01：172. 10. Denton B. Walker Eric N. Johnson .1999 .The Effects of a BudgetBased Incentive Compensation Scheme on the Budgeting Behavior of Managers and Subordinates .Journal of Management Accounting Research，11. 11. Janet Kersnar .1999 .Time to Bin the Budget .CFO Europe，May. 12. Jeremy Hope amp。1998 .知識管理與組織設(shè)計。會計研究，11. 。 James ，王學(xué)軍、肖華譯，曲曉輝校。2000 .決策與控制會計?！ ?。戈文達拉揚。在這樣的背景下，預(yù)算控制給予企業(yè)帶來較高的邊際效益容易使人們忽略預(yù)算緊控制對組織可能的負面影響，上述分析和“超越預(yù)算”使我們更全面地認識了預(yù)算緊控制模式，并根據(jù)組織特性權(quán)變選擇預(yù)算控制模式?！ 庖恍┢髽I(yè)實施的“超越預(yù)算”模式對我國預(yù)算管理的理論研究和實際運用都有重要意義。但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運用這一模式，超越預(yù)算模式意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架，意味著對諸多管理控制方法的有效整合，在這一過程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本，因此在決定是否運用這一先進管理控制模式時，需考慮兩大影響因素：第一，也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運行狀況，低效和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙，因為超越預(yù)算模式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測，通常由過去的預(yù)算計劃程序來實施，因此，預(yù)算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ)；第二個影響因素則是組織的經(jīng)營特征，一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快，產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊或增長迅速，同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)，而經(jīng)營的可預(yù)測性較強，經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運用改進后的預(yù)算控制模式更好。又如Volv0汽車公司在經(jīng)歷了1990——1992年的虧損和1993年的微利之后，進行了管理和控制方式的創(chuàng)新，放棄了傳統(tǒng)預(yù)算機制，如今其規(guī)模在世界汽車制造商中排名第十六，而其盈利能力（資產(chǎn)利潤和銷售利潤率）卻排名第二，僅次于福特汽車公司。而在Svenska Handelsbanken銀行，總部主要通過標(biāo)桿法進行管理，530個分支機構(gòu)的績效相互作為標(biāo)桿按季度進行評價，銀行作為整體不斷地將其業(yè)績與北歐的其他競爭者進行比較。該論壇的兩位負責(zé)人Jeremy Hope教授和Robbin Fraser教授認為，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的預(yù)算方法和程序，企業(yè)則不能獲得環(huán)境要求的速度、以顧客為中心、創(chuàng)新和整合，因此他們將組織的管理控制系統(tǒng)分為三個部分，第一部分是財務(wù)預(yù)測和計劃，主要是通過預(yù)算預(yù)測組織未來的短期財務(wù)業(yè)績，并設(shè)置財務(wù)業(yè)績目標(biāo)；第二部分是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)，如平衡計分卡或KPIS系統(tǒng)，與傳統(tǒng)預(yù)算評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個從更全面、深入的了解組織特點和任務(wù)性質(zhì)，明確關(guān)鍵成功因素并設(shè)置緊的但可以實現(xiàn)的目標(biāo)，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)可以養(yǎng)活在預(yù)算控制中人們操縱短期財務(wù)報告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為；第三部分是以相對標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制，主要是指運用標(biāo)桿法對相對業(yè)績水平進行獎勵，而不象在傳統(tǒng)預(yù)算中以既定的預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，這樣同樣可以養(yǎng)活預(yù)算中的計價還價問題。所有加入論壇的企業(yè)都認識到傳統(tǒng)的預(yù)算方法增加了企業(yè)內(nèi)部的職能失調(diào)（dysfunctional）行為，越來越不適應(yīng)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境，需要用新的管理控制模式來替代預(yù)算。當(dāng)時有55家公司（大都是歐洲的大型公司）參加者了這個論壇。超越預(yù)算理論發(fā)展的第二個階段主要是研究如何整合現(xiàn)有的各具特色的管理控制方法，使組織的預(yù)測、業(yè)績評價和激勵機制更加有效。他們主張只將預(yù)算的作用、內(nèi)容和范圍局限在了對現(xiàn)金流量的預(yù)測和計劃上，而傳統(tǒng)預(yù)算的控制與激勵作用則由其他的績效管理制度來替代?！ ∷?、國外企業(yè)“超越預(yù)算”的實踐及對我們的啟示 鑒于預(yù)算控制與環(huán)境變化的不適應(yīng)以及預(yù)算緊控制自身的弊端，一些國外的大公司如Svenska Handel sbanken、IKEA、SKF、Borealis、Fokus Bank等都已經(jīng)以不同的方式放棄了預(yù)算管理模式，在實施或嘗試著“超越預(yù)算控制”的管理控制方法。一直以來，非正規(guī)控制系統(tǒng)的作用日漸增強，其原因是隨著組織越來越依賴于授權(quán)后的員工們所創(chuàng)造的新鮮創(chuàng)意和競爭優(yōu)勢，與以預(yù)算為主的正規(guī)控制系統(tǒng)相比，非正規(guī)控制系統(tǒng)的柔性控制特性對個人更具激勵作用，它可以使員工要明確了解了組織目標(biāo)和使命后，尋求創(chuàng)造價值的不同方
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1